Файл: Изучение организационной культуры и ее роли в современных организациях.pdf

Первопричина этических проблем в бизнесе – противоречия в интересах заинтересованных групп. Бизнес включает в себя экономические отношения между многими группами людей: клиентами, наемными работниками, акционерами, поставщиками, конкурентами, правительствами и сообществами – заинтересованными сторонами.

Часто заинтересованные группы выдвигают противоречивые требования.

Поэтому важнейшие задачи кодекса корпоративной этики – установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Совершенствование мотивации труда работников.

Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Исследование, проведенное во втором параграфе данной главы, позволило выявить определенные недостатки в мотивации труда работников ООО «ТД Стайер». В частности, проведенный опрос позволил выявить недостаточный уровень материального стимулирования сотрудников организации. Так, данные опроса свидетельствуют о том, что только 5 человека (25,00 %) считают, что их работа оплачивается по достоинству, еще 9 человек (45,00 %) считают уровень оплаты своего труда приемлемым, но хотели бы получать больше и 6 человек (30,00 %) считают, что получают мало.

В этой связи руководству ООО «ТД Стайер» следует предпринимать меры по совершенствованию существующей системы мотивации персонала. В частности, следует давать возможность наиболее активным и талантливым работникам реализовывать свои идеи, более усердно трудиться, и за такой труд получать большее вознаграждение.

Для расчетов с работниками в ООО «ТД Стайер» применяется повременно-премиальная форма оплаты труда. При такой форме оплаты труда кроме должностного оклада (тарифной ставки) работникам выплачивается поощрительное вознаграждение в виде премии, устанавливаемой за достижение соответствующих показателей в работе. Расчеты производятся на основании Положения об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора.

Существующая в ООО «ТД Стайер» система премирования не устанавливает размер или же возможный диапазон размеров премирования и поэтому носит субъективный характер.

В этой связи руководству ООО «ТД Стайер» следует разработать такую систему премирования, которая бы стимулировала работников к повышению выручки и прибыли.

Руководству ООО «ТД Стайер» можно предложить для оплаты труда персонала использовать систему оплаты труда, предлагаемую международной организацией WISE (ассоциация предпринимателей, применяющих технологию управления Рона Хаббарда. Ее отделения существуют во многих странах мира). Данную систему можно назвать «Оплата труда по базовому индексу зарплаты (БИЗ)». Она базируется на пяти основных принципах:

Принцип первый. Выплаты должны быть прозрачными. Всем новым сотрудникам вручается буклет, который называется «Познакомьтесь, ООО «ТД Стайер». В нем должна быть собрана информация о компании, а также корпоративные документы, в том числе и Положение об оплате труда работников и Положение о премировании работников, в которых подробно должна быть описана принятая система оплаты труда. Для наглядности можно даже показать новичкам зарплатные ведомости – чтобы они знали, на что могут рассчитывать.

Принцип второй. Все мы – партнеры. В ООО «ТД Стайер» на зарплату обязательно должна выделяться определенная доля прибыли. Чем больше заработает компания, тем больше получит каждый сотрудник. Чем выше уровень ответственности сотрудника, тем выше будет вознаграждение. Хотите зарабатывать больше – берите на себя больше ответственности. Таковы правила игры.

Принцип третий. Главное – измеримый продукт. Каждый сотрудник должен не просто проводить время на рабочем месте, но постоянно добиваться конкретных результатов в своей работе. Конечно, есть компании, в которых людей оценивают не по произведенному продукту, а по их «активности». Однако сотрудник может производить много шума, а пользы при этом приносить мало. Бывает и наоборот: работает скромный человек, который, как локомотив, тянет на себе основной груз; руководство его не замечает, и он страдает из-за этого.

Принцип четвертый. Вознаграждение определяет статистика. Каким образом степень участия в производстве ценного конечного продукта привязать к вознаграждению? Делается это при помощи сравнения определенных статистических показателей за определенный период времени с аналогичными показателями за предыдущие периоды времени.

Принцип пятый. Что поощряется, то и стимулируется. В формулу расчета вознаграждения по БИЗ можно заложить любые характеристики труда, которые ценны для руководителя. В качестве примера можно предложить следующие критерии.

1. Дисциплинированность и присутствие на рабочем месте.

2. Лояльность компании.

3. Талант и компетентность.

Все вышеописанные коэффициенты – статистики, времени, стажа, квалификации – позволяют скорректировать базовый индекс зарплаты для каждой должности с учетом личного трудового вклада человека, который ее занимает. Умножаем стандартный должностной БИЗ на эти четыре показателя – и получаем личный БИЗ сотрудника за прошедшую неделю. Полученный показатель называется скорректированный БИЗ.

Дальше остается определить, каким будет один скорректированный БИЗ в среднем по компании в рублях. Для этого необходимо разделить недельный фонд оплаты труда на сумму скорректированных БИЗ всех сотрудников.

И последнее арифметическое действие. «Рублевый» БИЗ умножается на личный скорректированный БИЗ сотрудника, в результате чего получается точный денежный вклад, который этот член команды внес в общее дело компании. Это тот кусок «общего пирога», который ему причитается за неделю.

Очень важно при этом понимать, что верхней планки выплат нет. Если ООО «ТД Стайер» поработало успешно и вознаграждение менеджера по продажам, к примеру, составляет 3 тыс. р. за неделю, то нужно честно выплатить эти деньги и даже не помышлять о том, чтобы сэкономить на коллегах – своих партнерах. Такая «экономия» способна быстро разрушить всю систему взаимного доверия, инициативности и ответственности, которая выстраивается годами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, применяемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, определяющих поведения и действия людей. Основными компонентами организационной культуры являются идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Высокое экономическое и идеологическое значение организационной культуры в современных условиях делает процессы ее формирования и динамичной трансформации объектом повышенного внимания. В современной же рыночной экономике на первый план выдвигаются люди, способные взять па себя высокую ответственность, стремящиеся реализовать свои творческие и организаторские способности.

Организационная культура оказывает непосредственное влияние на характер и эффективность деятельности предприятия. В связи с этим руководству организации следует уделять должное внимание вопросам формирования организационной культуры с целью обеспечения стабильной и успешной деятельности предприятия в долгосрочном периоде.

Для содержательного анализа существующей организационной культуры ООО «ТД Стайер» был проведен опрос среди всех работников организации, включая высшее руководство. Проведенный анализ организационной культуры показал, что коллектив ООО «ТД Стайер» является сплоченным, у сотрудников есть общие интересы, ими принимаются корпоративные ценности и существующие условия труда, что позволяет сформировать развитую организационную культуру. Вместе с тем руководству организации следует пересмотреть сложившуюся систему мотивации работников, позволить наиболее активным и талантливым работникам реализовывать свои идеи и дать им возможность больше зарабатывать.

Для определения типа организационной культуры ООО «ТД Стайер» был также использован инструмент оценки организационной культуры (ОСАI). Анализ, проведенный с использованием данного инструмента, показал, что для ООО «ТД Стайер» более всего характерна клановая культура с элементами адхократической и рыночной культуры, однако для достижения рыночного успеха организации в будущем следует несколько снизить клановость организационной культуры в пользу элементов рыночной и адхократической культуры.

Было также отмечено, что в ООО «ТД Стайер» слабо используются такие атрибуты организационной культуры, как собственная символика и фирменный стиль.

Для совершенствования организационной культуры руководству ООО «ТД Стайер» были даны рекомендации по совершенствованию фирменного стиля, разработке кодекса корпоративной этики и совершенствованию оплаты труда персонала.

Разработанные рекомендации позволят повысить эффективность деятельности предприятия ООО «ТД Стайер», усилить его позиции на рынке.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Аксенов С.А. Менеджмент персонала / С. А. Аксенов. – М. : ЭКМОС, 2016. – 308 с.
2. Банникова Л.Н. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.Н. Банникова. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2015. – 151 с.
3. Баринов В. А. Корпоративная культура организации в России / В. А. Баринов, Л. В. Макаров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – №2. – С. 14-17
4. Басенко В. П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. – М.: Дашков и К, 2015. — 384 с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 502 с.
6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И.Наумов. – М.: Экономистъ, 2016. – 670 с.
7. Зайцева O. A. Основы менеджмента / O. A. Зайцева [и др.]. – М. : Центр, 2016. – 432 с.
8. Иванкевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / Дж.М. Иванкевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2016. – 156 с.
9. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2015. – 320 с .
10. Савченко Л. С. Управление организационной культурой современной предпринимательской организации // Экономика и управление. - 2017. – № 2(34). – С. 103–106
11. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 624 с.
12. Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. – СПб.: Питер, 2015. – 352 с.
13. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова – СПб. : СПбГУ ИТМО, 2015. – 154 с.
14. Феофанов В. Ю. Организационная культура и развитие организации // Вопросы культурологии. – 2017. – № 2. – С.80–83
15. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб: Питер, 2015. – 336 с.