Файл: Построение организационных структур (СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И МЕТОДЫ ИХ ПОСТРОЕНИЯ).pdf

Таблица 1. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Преимущества	Недостатки
Эффективное использование ресурсов; углубление специализации и развитие; карьерный рост внутри функциональных отделов; руководство и контроль со стороны высшего менеджмента; высокая степень координации взаимодействия внутри функции; высокий уровень технического решения проблем	Слабые взаимосвязи между функциональными отделами; замедленная реакция на внешние изменения; проблемы и инновационной деятельности; принятие решении па верхних уровнях иерархии приводит к замедлению процесса; сложность с распределением ответственности за устранение проблем; ограниченное восприятие организационных задач работникам; проблемы с управлением общим обучением работников

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура характеризуется наличием у исполнителя двух и более начальников. Например, один – линейный руководитель, а другой – начальник определенного направления или программы. Указанная схема была достаточно распространена в НИОКР. Сегодня используется в современных компаниях, осуществляющих работы одновременно в нескольких направлениях. Она может совсем вытеснить линейно-функциональную организационную структуру. [17]

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры представлена в таблице 2.

Таблица 2. Преимущества и недостатки матричной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Повышение эффективности использовании персонала; гибкость организационной структуры; повышение компетентности принятия решения па различных уровнях: обеспечение высокой целевой ориентации работы, ее быстрой адаптации к меняющейся ситуаций	Дуализм управления; возможность возникновения конфликтных ситуации во временных группах; сложность, громоздкость, плохая приспособленность такой структуры к работе в критических ситуациях

• 1. Методы построения организационных структур

Организационная структура – один из элементов базовой части системы управления. [18] Поэтому от правильно выбранной формы оргструктуры и ее согласованности с другими элементами зависит эффективность функционирования всей системы. В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур.

---

Нормативно-функциональный метод

Призван обобщать и внедрять опыт управления передовых предприятий отрасли. Путем эконометрических вычислений определяются нормативы численности рабочего и управленческого персонала, количество уровней иерархии и другие характеристики организационной структуры. Зачастую также оценивается типовой ряд функций, выполняемых на предприятии.

Несомненным плюсом является математическое основание данного метода. Хорошая разработанность теории построения регрессионных оценок позволяет получать интересные результаты и проводить оценку их состоятельности.

Такой способ построения организационной структуры статистически фиксирует тенденции в отрасли, но не учитывает нюансы деятельности конкретной организации, что является его недостатком. Также в виду низкой фактической вариабельности организационных структур в небольших организациях применение данного метода для таких компаний сильно ограничено. [19]

Определенную сложность при использовании нормативно-функционального метода представляет построение математической модели деятельности организации. Правильное обобщение используемых данных требует хорошего понимания теории построения бизнес-процессов и оказывает значительное влияние на качество результата.

Нормативно-функциональный метод построения оргструктур хорош на этапе планирования бизнеса и анализа отраслевых тенденций, а также на этапе проведения внутреннего бенчмаркинга, особенно для средних и крупных компаний. [15]

Функционально-технологический метод

Основан на оптимизации потоков информации и процедур ее обработки с точки зрения обеспечения выполнения технологии.

Метод позволяет учесть особенности бизнес-процессов предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Однако в условиях уже функционирующего бизнеса велика вероятность подчинения организационной структуры сложившейся схеме документооборота. При проектировании нового предприятия сложности могут возникнуть из-за нестандартизированности бизнес-процессов и поддерживающих их информационных потоков.

При построении организационной структуры функионально-технологическим методом в бизнес-процессе компании выделяются функции непосредственно относящиеся к технологии, и разрабатывается оргструктура, обеспечивающая максимальное соблюдение данной технологии. Метод наиболее эффективен для производственных предприятий. [22]

К недостаткам метода следует отнести концентрацию внимания на технологии: процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды оказываются вне основного поля зрения. В современных условия процессы контроля и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология. [8]

---

Плюсом метода, помимо перечисленных в начале раздела, является его основанность на процессном подходе — построение организационной структуры «от бизнес-процесса», т.е. опираясь на конкретные выполняемые функции каждого должностного лица.

Системно-целевой метод

Состоит в первоначальном построении структуры целей и определении на ее основе рабочих функций. Метод применим как для построения организационной структуры нового предприятия, так и для оптимизации существующей организационной структуры. [6]

Само название указывает на зависимость результата от формулируемых целей деятельности компании. Оргструктура, построенная по данному методу, в первую очередь обеспечивает эффективный контроль и управление.

Сложность функционально-технологического метода построения организационных структур определяется тесной связью процессов контроля и управления с другими элементами системы управления: процессы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы KPI и мотивации, организации документооборота. [8]

Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, т.е. отраслях, где «технология» не является жестко регламентированной. Плюсом данного метода также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления и контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жесткой технологией.

Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути — они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению. [10]

Независимо от выбора метода построения, оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям:

• обеспечивать руководителю целостное представление о системе управления организацией;
• подразделения должны обеспечивать выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса;
• правила делегирования полномочий должны быть одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость компании;
• в организационной структуре не должно быть «вырожденных» ветвей, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления;
• в организационной структуре не должно быть двойного подчинения, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это ведет к потере управляемости;
• распределение управления ключевыми процессами не должно приводить к потере или передаче управления руководителем компании;
• число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне не должно превышать 5-7, иначе затрудняется процесс принятия решений. [11, 14]

---

Выполнение этих правил позволит выстроить целостную, устойчивую и эффективную организационную структуру.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО MIKLI

2.1. Общая характеристика предприятия и деятельности ООО Mikli

Коммерческое предприятие ООО Mikli начало функционировать с момента регистрации.

Общее название предприятия - ООО Mikli, общество с ограниченной ответственностью. [2]

Типография выполняет следующие виды услуг:

• дизайн, верстка, создание макета
• Оперативная печать на современной цифровой технике формат А3 (цифровая печать)
• Производство любой полиграфической продукции форматом А1 (офсетная печать)
• Производство книг шрифтом Брайля
• Широкоформатная печать.

Основная продукция которую производит типография – это афиши - любыми тиражами, буклеты, брошюры, бирки в основном беремся за большие тиражи, блокноты, бланки, самокопирующиеся бланки, бумажные пакеты, крафт пакеты, бумажные метры можем печатать так же любыми тиражами, мишени для стрельбы, бумажные скатерти (одноразовые), баннеры, бирдикели и костеры, визитки, вобблеры, печать Газет (возможно крепление на скобу), журналы, каталоги, печать коробок из картона, календари, конверты, книги (7БЦ переплет), книги шрифтом Брайля, листовки, флаеры, накрубки, открытки, папки,плакаты, подарочные, печать на пергаменте, упаковочная бумага, упаковочные крафт листы, удостоверения.

2.2. Исследование существующей организационной структуры Mikli

Организационная структура управления Mikli очень сложна, это объясняется, прежде всего с номенклатурой производимой продукции типографией. Такая структура типографии предполагает большое количество аппарата управления (См. Приложение 1).

В структуре управления Mikli линейные звенья – это отделы, входящие в состав предприятия.

Функциональные звенья – это заместители руководителя, руководители отделов, специалисты, которые призваны помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

---

Организационная структура управления Mikli строиться в соответствии со штатным расписанием организации (См. Приложение 2).

Линейные и функциональные звенья управления предприятием Mikli перечислены в таблице 3 (См. Приложения).

Далее рассмотрим функции наиболее основных структурных единиц предприятия.

Высшим органом управления Mikli является директор данного предприятия. Директор типографии занимается решением следующих вопросов:

• внесение изменений и дополнений в устав или утверждение новой редакции устава;
• принятие решения в различных реорганизациях;
• принятие решения о ликвидации, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
• принятие решения об увеличении или уменьшении уставного капитала типографии;
• избрание (назначение) директора филиала и досрочное прекращение его полномочий;
• избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) и досрочное прекращение их полномочий;
• утверждение аудитора;
• утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков и распределение его прибылей и убытков;
• утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об общем собрании учредителей;
• образование счетной комиссии;
• принятие решения о дроблении и консолидации;
• принятие решения о заключении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность;
• принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и отчуждением имущества;
• принятие решения об участии в финансово-промышленных группах.
• определение приоритетных направлений деятельности;
• определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций;
• принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов;
• утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельности его органов управления;
• принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии представительств и утверждение положений о них.

Начальник отдела кадров Mikli – возглавляет работу по обеспечению предприятия рабочими рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций. Так же начальник отдела кадров отвечает за прием рабочих на работу, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Начальник отдела кадров отвечает так же за повышения квалификации специалистов типографии. Процесс аттестации так же проходит вместе с начальником отдела кадров, который определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов. За ведение деловых переговоров на высшем уровне, мониторинг рынка, повышение товарооборота отдела, контроль и координация работы подчиненных. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков.

---