Файл: Кадровая стратегия современной организации (Понятие системы мотивации на предприятии).pdf

- участие организации в программе по борьбе с табакокурением (поощрение некурящих сотрудников в виде дополнительного обеденного часа один раз в неделю).

Корпоративная культура представляет собой важный компонент и условие существования компании, руководство компании уделяет должное внимание развитию культурных образцов, способствующих укреплению межгрупповых отношений. Корпоративная культура компании ориентирована на сплочение команды за счет разработанных единых стандартов.

2.2. Анализ системы мотивации работников предприятия

Оценка персонала предприятия проводится на основании утвержденного «Положения об оценке персонала предприятия ООО «МиМП». Применительно к ООО «МиМП» главным фактором, оказавшим крайне негативное влияние на эффективность использования оборудования, оказался, такой как, квалификация персонала. Этот фактор повлёк за собой по цепочке ухудшение ещё ряда показателей (уменьшение времени использованного непосредственно на производство и увеличение постоянных издержек), что в конечном итоге привело к увеличению себестоимости продукции.

В соответствии с выявленными в данной работе негативными факторами было предложено разработать мероприятиямероприятия для их устранения.

Достижительная мотивация — человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым стремится. Избегательная мотивация — человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения. Методика разработки системы мотивации подразумевает под собой рассмотрение трех основных вопросов [15]:

1. Каков адекватный уровень оплаты труда?
2. Как связать достижение цели с размерами оплаты?
3. Каковы цели для каждой должности?

Итак, первый вопрос.

1. Каков адекватный уровень оплаты труда?         

- уровень оплаты определяется ценностью позиции для компании;

- компания оплачивает труд сотрудников по рыночным ставкам.

Как оценить ценность позиции? [15]

- Создать комитет экспертов

- Взять описание позиций

- Взять описание факторов

- Произвести оценку по каждому фактору всех позиций компании

- Уточнить веса факторов

- Вычислить интегральную оценку позиции

Оценка работ и компенсационные факторы.

- Оценка работы (job evaluation) — систематическое определение ценности каждой работы в ее отношении к другим работам в организации.

- Компенсационные факторы (compensable factors)  — характеристики работы, которые важны для организации настолько, что она готова за них платить.

Оценка позиции производилась по следующим факторам: навыки; образование; руководство; предыдущий опыт; ответственность; вклад в результат; коммуникационные навыки; лидерство / наставничество; вклад в обслуживание клиентов; условия работы; креативность.

На каждую позицию рассчитывались таблицы, например, Фактор 1 НАВЫКИ. Этот фактор измеряет, какими знаниями должен обладать сотрудник, чтобы соответствовать должности, а также степень навыков, необходимую для использования этих знаний и достижения плановых результатов. В Таблице 1 Приложения 1 рассматриваются навыки персонала. Данную методику приводит Стецюк Е. [15]. Попытаемся применить ее к рассматриваемому предприятию.

Фактор 2  РУКОВОДСТВО. Этот фактор измеряет необходимую степень навыков для данной должности в области планирования, организации, управления или контроля работы других. В ранжировании позиций (должностей) по этому фактору необходимо учитывать количество, разнообразность и уровень навыков сотрудников, находящихся под непосредственным контролем должности, и/или подчиненных косвенно через промежуточных руководителей (Приложение 2). Далее считался общий балл по позиции (максимально 1100 баллов), данные заносились в таблицу «Оценка.  В итоге получилась таблица 3 «Оценка должности» (Приложение 3).

Таким образом, максимальный балл получился  у президента компании 1000, минимальный у комплектовщика- 60 балл. Должность оператора отдела продаж составила 320 баллов.

Следующий шаг, расставить вес показателя. То есть  каждый балл умножили на процент важности каждого показателя для должности опять из расчета 100% максимум. В итоге получили балл президента 988, а оператора отдела продаж  236.

2. Как связать достижение цели с размерами оплаты?

На основании многофакторного АВС анализа, соединили все данные в предварительную таблицу и проставили категории, это можно увидеть в таблице 4 (Приложение 4).

Минимальный и максимальный порог для премирования рассчитали по таблице. Особой методики не было.  Например, для ТОПов было принято решение не платить премию при выполнении планов менее чем на 60% и не принимать к рассмотрению выполнение более чем на 140 %.

Была предложена система ступеней и грейдов  (таблица 5 Приложение 5).   Грейд — это  набор должностей, которые имеют одинаковые минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и процент премии за достижение 100 % результативности [15] .

- Базовый оклад — месячные выплаты, которые сотрудник получает за свою работу.

- Премия — вознаграждение дополнительное к базовой ставке или окладу, связанное с результатами работы.

В каждом грейде шесть ступеней (позиций), продвигаться по которым сотрудник может только по результатам аттестации (таблица 6 Приложение 6) [15].

Важно прописать:

- количество разрядов (грейдов)

- ширину разрядов

- диапазон разрядов — с х кратным увеличением(от ** до **).

- наложение разрядов — максимум каждого разряда, равен среднему значению вилки, следующего разряда.

Параметры «зоны обучения» и «высшей зоны» (в моем случае отсутствовали), вводятся, начиная с 4-го разряда. Для работников 1—3-го разрядов «зона компетентности» в полной мере охватывает производственные операции по занятости, сложности трудовых процессов и индивидуальной ответственности. Важнейший ориентир — уровень оплаты труда у конкурентов [15].

Претензии (запросы) кандидатов на занятие вакантных мест компании. Умножая границы и шаги грейда на региональные коэффициенты, мы получаем грейд окладов для региональных офисов. Процент премии для каждого грейда остается без изменения. Для сотрудников, совмещающих несколько должностей в компании, применяется следующий принцип: определяется, в какой грейд входит совмещаямая должность, берется базовый оклад для третьей ступени в грейде, вычисляется 50 % от оклада совмещаемой должности, затем на данный оклад начисляется премия, определенная для данной категории сотрудников.

3. Как связать достижение целей с размерами оплаты? [15]

Но остался самый главный вопрос: как же платить сотрудникам за выполнение поставленных задач, то есть заработанную плату?

- Базовая ставка или оклад — ежемесячные выплаты, которые сотрудник получает за свою работу.

- Премия — вознаграждение дополнительное к базовой ставке или окладу, связанное с результатами работы.

- Бенефит (социальный пакет) — немонетарное вознаграждение, получаемое сотрудником благодаря его работе в организации или на данной позиции.

В компании было принято квартальное и ежемесячное планирование, что тоже надо было соединить с системой.

4. Каковы цели для каждой должности?

Для начала посмотрели на функционал. Из возможных вариантов выбрали только те показатели, на которые непосредственно влияет оператор отдела продаж. Это помощник менеджера по продажам, который занимается отпуском товара, он закреплен за менеджером и у них общая клиентская база данных. Вес показателя менялся не только от задач компании, но и от сотрудника. На тот момент у нас получилось:

Критерии оператора отдела продаж. Количество отгруженных товаров в день на клиента:

- Отсутствие рекламаций (обоснованных жалоб)

- Оценка руководителя (руководитель оценивает подчиненного, по специальной системе, оценка бальная, полученный балл ставится в матрицу )

- Объем продаж по его работе

- Отсутствие проблем с документооборотом [15].

Дальше было необходимо назначить ответственных и описать каждый критерий отдельным документом, например:

1) Отсутствие рекламаций (обоснованных жалоб от клиентов)

2) Оценка руководителя — см. документ оценка сотрудников (часто для этих целей используют или полную методику оценки 360° или на основании этой методики делают выборку важных для должности критериев, что наиболее предпочтительно ).

3) Объем продаж по работе оператора отдела продаж есть сумма всех проведенных заказов, отфактурованных оператором отдела продаж.

4) Отсутствие проблем с документооборотом [15].

Сотрудники отделов продаж и сервиса ежедневно сдают в бухгалтерию только правильно оформленный (с подписями, печатями), полный пакет документов по реализации товаров (накладная + доверенность или оригинальная печать + счет-фактура + договор, если он есть).

Документы сдаются именно в следующем порядке:

1. Накладная. Под накладную прикалывается доверенность. Под накладную с доверенностью прикалывается счет-фактура.
2. Если накладная с оригинальной печатью, то доверенность не нужна.
3. и так подробненько, что бы не было возможности «НЕ ПОНЯТЬ» или «НЕ ТАК ПОНЯТЬ»

В результате вышла вот такая таблица (табл.7 Приложение 7).

Расчет показателей:

- Процент выполнения = факт \ план

- МВО = сумма  всех множителей (процент выполнения каждого показателя умножить на вес)

Далее прописали все регламенты и отчеты по каждой должности, все пояснения к каждому слову в единый талмуд под названием «Система мотивации».

Таким образом, из анализа приложений видно, исполнители и руководители низшего звена управления знают, способны повторить и объяснить показатели своего уровня и Первого Уровня (уровня компании) и способны объяснить, как они влияют на эти показатели. Система показателей действительно «сбалансирована» и содержит не только показатели объемов продаж и прибыли, но и показатели, измеряющие удовлетворенность и лояльность клиентов и персонала. На каждом уровне системы сформулированы и рассчитываются не более 15 показателей (на уровне компании — не чаще раза в месяц, на уровне исполнителей — не чаще раза в неделю; дневные показатели можно вводить только в случае необходимости, на короткий промежуток времени);

Большая часть работников в 2018 году имеет возраст от 20 до 30 лет (табл. 1). Это связано с тем, что организация молодая и поэтому подбирается молодой, инициативный, перспективный персонал.

Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации. По данным таблицы видно, что в организации имеются проблемы с текучестью кадров. Норма для коэффициента текучести составляет 5%. Проблем с обеспеченностью кадрами не наблюдается, поскольку менеджер по персоналу создает кадровый резерв.

Таблица 1

Причины текучести персонала в ООО «МиМП»

Отрицательные стороны высокой текучести кадров для компании:

- расходы на рекламу о вакансиях;

- расходы на обучение принятых сотрудников;

- упущенная экономическая выгода (потеря покупателя) вследствие потери опытного продавца и недостаточного опыта продаж у нового сотрудника;

- нагрузка для отдела управления персоналом;

- отрицательный имидж компании на рынке труда;

- перераспределение нагрузки в рабочем коллективе;

- постоянна «встряска» рабочего коллектива появлением нового сотрудника.

При расчете коэффициента текучести кадров используется числовой показатель количества уволенных сотрудников по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины. Анализ причины увольнений помогает понять, что большинство уволенных сотрудников недовольны действующей системой оплаты труда, вторая часть недовольна графиком работы и лишь один продавец назвал другую причину увольнения. Первые две причины увольнения можно устранить, разработав мотивационную систему оплаты труда и пересмотрев принцип построения рабочего графика.

Третья причина увольнения имеет личный характер и не зависит от работодателя. При разработке методов мотивации сотрудников, в результате которых не будет возникать первых двух причин увольнения, компания найдет подход к управлению кадрами, а оставшаяся третья причина текучести будет находиться в допустимых пределах – 5%.