Файл: Кадровая стратегия современной организации (Понятие системы мотивации на предприятии).pdf

Еще одна теория мотивации была разработана Генри Мюррей, а затем усовершенствована Джоном Аткинсоном и Дэвидом МакЛелландом. В отличие от теории Маслоу, они верили в то, что нужды каждого человека основаны на его личности и развиваются по мере общения человека с окружающим миром. Все люди имеют стремление к достижению успеха, к власти и к признанию. Но у каждой личности оно развито по-разному. Одно из этих стремлений может доминировать в нас и мотивировать наше поведение [2.С.39].

1.2. Разработка системы мотивации и ее значение

Тема мотивации персонала (управление по целям, ключевые показатели эффективности (KPI), сбалансированная система показателей) очень популярна. Основная идея такова: следуя определенной тактике, руководитель может мотивировать любого сотрудника. В условиях недостатка хорошего персонала подобную стратегию стали применять повсеместно. В итоге «замотивированных» сотрудников стало невозможно чем-то удивить. После кризиса вакансий стало меньше, а свободного персонала больше. Это одна из главных причин пересмотра тенденций управления и процессов мотивации и обучения сотрудников [5.С.19].

Можно ли «медведя» мотивировать и обучить катанию на велосипеде? Да. Станет ли руководитель тратить время, средства и силы на подобную «мотивацию» при условии, что с гораздо меньшими усилиями он сможет обучить езде «ребенка» (который очень хочет этого) или взять на работу опытного «велосипедиста» [11.С.110] . Руководители согласились с тем, что управлять мотивацией извне слишком дорого. Компании сегодня заинтересованы в уже мотивированных работниках. Говоря о мотивации, следует помнить, что цели компании для любого сотрудника являются внешними. Человек может принять и следовать им как своим личным только в двух случаях: 1) если внешние цели совпадают с внутренними; 2) когда внешняя цель является этапом на пути достижения личной [11.С.111].

В любой ситуации и вне зависимости от обстоятельств люди поступают согласно собственным мотивам, руководствуясь личными убеждениями. Когда мы работаем с мотивированными и осознающими свою позицию людьми, задачи руководителя сводятся к тому, чтобы:  представлять потребности компании, особенности рынка, детали должности принимаемого на работу сотрудника; правильно оценивать ведущую мотивацию должности (какая мотивация должна быть у идеального сотрудника, который займет эту должность?); точно оценивать ведущую мотивацию кандидата на должность, его основные поведенческие характеристики и профессиональные навыки, необходимые для выполнения работы; отслеживать изменения, при необходимости помогать сотруднику. Что необходимо оценить руководителю при принятии решения о приеме или переводе сотрудника на вакантную должность? Известно, что 80% трудового поведения составляют поведенческие навыки и только 20% — технические компетенции [5.С.87]. Попробуйте описать десять характеристик любой должности. Как правило, восемь будут касаться поведенческих навыков. Обычно руководитель, принимая на работу человека, интересуется следующими данными потенциального сотрудника: профессиональный опыт, навыки и знания;  сильные и слабые стороны кандидата;  готовность к обучению, ориентация на развитие; готовность к сотрудничеству; мотивация, трудовые ценности; инициативность, готовность брать на себя ответственность; уровень самооценки, притязаний. До недавнего времени с достаточной степенью достоверности руководитель мог оценить лишь профессиональный опыт, навыки и знания сотрудника. Для этого обычно: проверяли рекомендации с предыдущих мест работы; оценивали трудовой стаж; давали рабочие кейсы и профессиональные задачи; оценивали потенциального сотрудника как эксперта в определенной области;  устанавливали испытательный срок.

К сожалению, это дает всего около 20% необходимых данных. Именно поэтому руководители не могут полностью прояснить ситуацию Специфической формой отношений выступает общение. Б.Г. Ананьев неоднократно подчеркивает, что оно, являясь обязательным компонентом всех видов деятельности, которые предполагают взаимодействие людей, оказывается условием, без которого невозможно познание действительности и формирование эмоционального отклика [4.С.38]. В.Н. Мясищев, освещая главные содержательные и формальные характеристики процесса общения, рассматривал его как процесс взаимодействия конкретных личностей, определенным образом отражающих друг друга, относящихся друг к другу и воздействующих друг на друга [5.С.28] . Общение, по мнению автора, является таким видом взаимодействия людей, в котором участники своим внешним обликом и поведением оказывают более или менее сильное влияние на притязания и намерения, на состояние и чувства других. При таком подходе можно выделить важную особенность взаимодействия — его личностный и эмоциональный характер [9].

Опираясь на сказанное выше, мы можем рассматривать взаимодействие в компании не толь- ко как организацию совместной деятельности сотрудников, направленную на решение поставленных задач, но и в качестве процесса, в котором проявляются и элементы свободного межличностного общения. Последнее зачастую существенно влияет на деловые отношения. Цель, имея субъективный характер и выражая активную сторону человеческого сознания, должна соответствовать реальным возможностям ее достижения конкретным субъектом. Цели и задачи взаимодействия в компании можно разделить на организационные (корпоративные), групповые и личные [10.С.2]. Организационные (корпоративные) цели и задачи взаимодействия определяются основными функциями компании в той или иной сфере жизнедеятельности, например: в процессе производственной деятельности организация взаимодействия руководителей и подчиненных, сотрудников между собой направлена на построение эффективных производственных процессов и достижение высоких экономических результатов; в сфере корпоративного образования организация взаимодействия ориентирована на достижение высоких результатов обучения и развития сотрудников; организационная цель взаимодействия в рекреационной сфере - сплочение коллектива, формирование корпоративной идентичности, приверженности, лояльности персонала; в сфере индивидуальной поддержки взаимодействие организуют с целью создания условий для большей отдачи сотрудников в процессе трудовой деятельности (чтобы беспокоящие их проблемы не отвлекали от работы) [9]. Личные цели сотрудников при включении их во взаимодействие могут быть различными:  в производственной сфере целью включения сотрудников во взаимодействие может быть достижение высоких показателей и получение вознаграждения, стремление соответствовать ожиданиям организации или группы, самореализация; в образовательной сфере цель участия во взаимодействии для сотрудников - повышение уровня профессиональной компетентности и квалификации, установление деловых контактов, самореализация и саморазвитие [9].

Мотивирующая роль взаимодействия определяется спецификой используемых средств. Основным среди них является речь, которая выполняет ряд взаимосвязанных функций: информационную, выразительную, апелляционную, изобразительную. Дополнительные средства взаимодействия - кинетический язык и система паралингвистических элементов. Кроме вербальных и невербальных средств взаимодействие в компании обеспечивается техническими средствами. Совершенствование используемых средств и их оптимальное сочетание обеспечивает реализацию мотивирующей функции взаимодействия. Функционирование компании предполагает не только групповую и коллективную деятельность. Такое индивидуальное взаимодействие может возникать спонтанно в ходе осуществления совместной деятельности, неформального общения, в ходе решения функционально-ролевых или эмоционально-межличностных задач [2.С.48].

Итак, перечислим условия реализации мотивационного потенциала взаимодействия сотрудников. Обеспечение соответствия корпоративных, групповых и индивидуальных потребностей и целей при организации взаимодействия. Выбор содержания и форм взаимодействия с учетом специфики сферы жизнедеятельности компании. Использование разнообразных форм и средств организации взаимодействия с учетом особенностей индивидуальных и коллективных субъектов. Готовность всех участников к реализации сотруднического типа взаимодействия. Обучение руководителей психолого-педагогическим основам моделирования этого процесса [5.С.69].

1.3. Особенности организации труда в сфере малого бизнеса

Малый бизнес — предпринимательская деятельность экономических субъектов, регулируемая федеральным законом о развитии малого и среднего предпринимательства в РФ №209-ФЗ от 24.07.2007, опирающаяся на деятельность малых предприятий. К малому предприятию относятся предприятия численностью до 100 человек, с ограничением по выручке до 800 млн. руб. в год [7.С.69]. В сфере малого бизнеса России вполне реальны такие ситуации, при которых организатор бизнеса, получает желаемый финансовый результат и ликвидирует свое предприятие. Цель в виде запланированного денежного результата была достигнута. Учитывая особенности малого бизнеса России, применение материальных методов в управлении мотивацией персонала является практически единственным.

Многие предприятия малого бизнеса закрываются, не успев разработать эффективную систему мотивации персонала, однако, если предприятие строит планы на будущее, то стратегия поведения не должна ограничиваться применением только экономических методов, основанных на материальной мотивации [2.С.143].

Характеристика общих особенностей управления персоналом в сфере малого бизнеса:

1. Комплексный характер осуществляемой деятельности и гибкость в организации труда. Отсутствие четкого разделения труда по функциям между административными сотрудниками и рабочим персоналом помогает сократить дистанцию, однако не исключает социальных различий (например, в оплате труда) [9]. Работникам сферы малого бизнеса иногда приходится действовать не в соответствии с должностными инструкциями, а намного шире, таким образом, здесь требуются не профессионалы своего дела, а универсальные работники, которые могут совмещать должности и выполнять разнообразные виды работ. Одной из сильных сторон малых предприятий можно считать свободу в определении круга обязанностей и способность к их быстрым изменениям.

2. Относительная простота организационной структуры предприятия. Под карьерой сотрудники понимают усложнение и расширение функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, но не повышение в должности.

3. Более высокий уровень информированности работников. Руководитель предприятия не скрывает от персонала сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника, таким образом, руководитель пытается найти «надежных» сотрудников из родственного круга или по рекомендациям знакомых [8.С.73].

4. Более низкая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой службы, и существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий либо антипатий руководителя к сотрудникам [8.С.74].

5. Отсутствие организационного обучения. Объяснением этого факта может быть ряд причин:

- руководитель предприятия недооценивает значимость необходимости обучения;

- у предприятия отсутствуют средств на обучение сотрудников;

- неопределенны перспективы предприятия [7].

6. Предприятия малого бизнеса предъявляют повышенные требования к личным качествам сотрудников. В небольшом коллективе освободится от сотрудников, чьи качества не соответствуют принятым ценностям и нормам, гораздо проще.

7. Отбор персонала иногда ориентирован не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Подтверждением наличия необходимых качеств и профессиональных навыков является словесная рекомендация знакомого человека. Для организатора бизнеса важно не только содержание самой рекомендации, но и репутация личности того, кто ее дает. Таким образом, получается, что принцип кадрового отбора ориентирован на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидатов. Предприятие получает сотрудников, обладающих специфическим капиталом в виде личных знакомств, неформальных связей и должностных контактов, которые в дальнейшем смогут принести предприятию дополнительные предложения и заказы.

8. Важной проблемой работников сферы малого бизнеса является отсутствие системы социальной защиты. От руководителя бизнеса зависит благополучие его сотрудников. Часто возникают ситуация, когда не заключаются трудовые договора и коллективный договор с сотрудниками, соответственно отсутствуют гарантии охраны труда и здоровья, не оплачиваются и не предоставляются отпуска работникам. Профсоюзы, способные оказать давление на администрацию для защиты интересов работников также отсутствуют [11.С.114].

9. Особенности стартовых условий. Только что появившееся на рынке малое предприятие имеет ограниченный бюджет. Предприятие открывается с целью получения прибыли и ответ на вопрос: будет ли достигнута эта цель, долгое время остается открытым. Возможны ситуации, когда на стадии зарождения, организация работает с отрицательным финансовым результатом и не имеет возможности на разработку системы мотивации персонала или его обучения [9] .

Главная цель фирмы в этом периоде - выжить на рынке [19.С.40].

Кроме перечисленных моментов в организации деятельности предприятий малого бизнеса можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

- расположение места работы рядом с домом;

- сотрудников привлекает скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

- тесные деловые отношения между организатором бизнеса, выступающего в роли работодателя, и персоналом позволяют легче решать проблемы,

- высокая скорость признания и вознаграждения достижения работников,

- участие сотрудников в процессе принятия решений,

- сопоставимость заработной платы малого предприятия с оплатой труда на крупном предприятии [12.С.54].

Конечно перечисленные особенности, относятся не ко всем предприятиям сферы малого бизнеса, так как все зависит от конкретной ситуации, от цели, которую преследует организатор бизнеса. Если главной целью собственника компании является открытие фирмы, для того, чтобы, не заботясь о качестве предлагаемой продукции или услуги, заработать как можно денег, путем максимизации скорости сбыта товара/услуги, то в этом случае, перечисленные проблемы в управлении персоналом, вполне имеют место быть [1.С.83] .