Файл: Основные функции в системе менеджмента (Планирование как функция менеджмента).pdf

1. Плоды научно-технического прогресса, и как следствие, разработка и внедрение новых технологий при производстве продукта.

2. Интенсивное внедрение компьютерных технологий в части работы управленческого персонала.

3. Конкуренция, основанная на насыщении рыночных ниш, а также появлении новых игроков, как следствие, необходимость повышения конкурентоспособности и финансовой устойчивости. [11]

Организационная структура определяется в качестве формы разделения труда в сфере управления и активно воздействует на процессы функционирования компании. Чем более точно структура управления адаптирована к задачам компании, тем эффективнее будет реализовано воздействие на определенный объект, и как следствие, выше результативность бизнеса в целом. [19, с. 62]

Централизованные (линейно-программные) организационные структуры управления компаниями или проектами характеризуются единоначальным подчинением всех подразделений управляющему или руководящему органу. Программно-целевые структуры характеризуются созданием в действующей функциональной структуре специализированных координационных органов, которые осуществляют межфункциональное взаимодействие исполнителей работ по проекту на основе информационно-регулятивной деятельности, организации условий для совместного принятия решений, а также контроля за выполнением утвержденных планов реализации. [7, с. 55]

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении руководителя программы, органа или проекта, наделенного всей полнотой ответственности за достижение зафиксированных результатов и значительными правами, которые делегируются ему вышестоящим руководством.

Адаптивная организационная структура характеризуется слабым использованием формализации процедур, децентрализацией полномочий и участием предметных специалистов в принятии решений. Также отличительными особенностями указанной структуры являются гибкость структуры управления и небольшое количество уровней иерархии (по сравнению с другими структурами).

Структуры органического типа целесообразны в случае активного и сложного внешнего окружения. [19 с. 64]

1.3 Мотивация как функция менеджмента

В теории и практике современного управления все большую актуальность приобретает функция мотивации, которая является органической частью всего процесса управления в организации.

В современном менеджменте существует несколько подходов к определению понятия мотивации, они отличаются акцентами и степенью детализации.

Мотивация – это:

• совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий;
• совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей;
• процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. [17]

В менеджменте выделяют внешнюю и внутреннюю мотивацию.

Внешний тип мотивации реализуется путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвалу, премии, грамоты и т. п.).

Внутренняя мотивация человека достигается путем формирования его собственных мотиваторов к совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов мотивации состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных мотиваторов индивида. [19, с. 66]

Рассмотрим стимулы, оказывающие влияние на человека в организации. Существуют две группы стимулов: материальные и нематериальные.

Материальные стимулы:

• денежные стимулы (заработная плата, премии);
• неденежные стимулы (организация рабочих мест, медицинские страховки, предоставление льготных путевок и т. д.).

Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работников, тем действеннее для них материальные стимулы. [17]

Нематериальные стимулы:

• награда;
• благодарность начальства;
• продвижение по карьерной лестнице;
• принятие участия в управлении;
• приобщение к целям организации;
• развитие творческих навыков и умений;
• приобщение к корпоративной культуре. [17]

Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организациях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издержкам производства, а как к человеческому капиталу и источнику конкурентных преимуществ. [17]

Процесс мотивации включает следующие этапы:

1. Возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает;

2. Возникновение мотивов, побуждающих человека к действию;

3. Поиск путей устранения потребности, во время которого человек решает, чего он хочет добиться и какими средствами, и ищет наиболее эффективный для этих целей тип поведения;

4. Осуществление определенных действий, во время которых человек затрачивает определенные усилия для устранения потребности;

5. Получение вознаграждения за осуществленные действия, ценность которого показывает, дало ли выполнение действий желаемый результат;

6. Устранение потребности, приводящее к снятию напряжения, вызываемого потребностью, а также усиление или ослабление мотивации к деятельности. [7, с. 128]

В XX веке было разработано достаточно большое количество различных теорий мотивации. Все они могут быть выделены в две большие группы:

• содержательные теории мотивации;
• процессуальные теории мотивации. [9, с. 132]

Содержательные теории мотивации концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, основываясь на идентификации внутренних потребностей и мотивов человека, которые побуждают его действовать определенным образом. В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Процессуальные теории мотивации, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основаны на том, как ведут себя люди, с учетом не только их потребностей, но и восприятия, ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Эти теории основаны на учете того, как человек распределяет свои усилия в процессе деятельности и как выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.

Наиболее известной теорией содержания мотивации считается иерархия потребностей по Маслоу. Автор этой теории, Абрахам Маслоу, считал, что все потребности человека можно разделить на пять категорий (уровней):

1. физиологические;
2. потребности в безопасности и защищенности;
3. социальные потребности (потребности в принадлежности и причастности);
4. потребность в признании и уважении;
5. потребность в самовыражении, самореализации. [9, с. 134]

Маслоу считал, что по мере удовлетворения потребностей низшего уровня (физиологических, потребностей в безопасности) человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня, и пока не будут удовлетворены потребности предыдущего, более низкого уровня, потребности следующего уровня у человека просто не возникают. Процесс мотивации по Маслоу – это процесс «снизу вверх» по иерархии потребностей, т. е. от низших, физиологических потребностей, к высшим – признанию и самовыражению. [9, с. 135]

Теория Маслоу не получила полного подтверждения, так как в ней не удалось учесть индивидуальные особенности людей. По-видимому, такой четкой иерархии потребностей не существует, так как удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит автоматически к возникновению другой потребности более высокого уровня.

Недостатки теории Маслоу:

1. Она не учитывает, что потребности проявляются в зависимости от ситуации;

2. В действительности порядок следования потребностей не всегда совпадает с пирамидой потребностей;

3. Теория Маслоу не дает ответа на вопрос, как управлять потребностями для повышения эффективности трудовой деятельности.

Другой известный исследователь мотивации, Клейтон Альдерфер, так же как Маслоу, исходил в своей теории из того, что потребности могут быть объединены в отдельные группы, расположенные иерархически. Он выделял всего три группы:

1. потребности существования;
2. потребности связи;
3. потребности роста. [9, с. 136]

Однако между этими двумя теориями есть принципиальное различие: Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных и менее затратных средств мотивации, соотносящихся с более низким уровнем удовлетворения потребностей работников, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня. [9, с. 140]

Другая теория мотивации, теория приобретенных потребностей, автором которой является Д. Макклеланд, делает упор только на потребности высших уровней:

• потребность во власти, рождающая стремление к лидерству;
• потребность в достижении успеха как необходимость видеть результаты своей деятельности;
• потребность причастности – потребность быть не только исполнителем, но и соучастником.

На практике эта теория в большей степени применима к мотивации людей, занимающих или стремящихся занять высокое положение в служебной иерархии.

В соответствии с еще одной содержательной теорией – двухфакторной моделью Ф. Герцберга – все факторы, влияющие на работу человека, делятся на две большие группы:

1. Гигиенические внешние факторы (факторы здоровья). Это размер оплаты и условия труда, распорядок и режим работы, межличностные отношения в коллективе, характер контроля со стороны администрации, стиль руководства, социально-психологический климат;

2. Факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Это продвижение по служебной лестнице, достижение успеха и признание заслуг, возможность роста и самовыражения, удовлетворение от самой работы и т. д.

Использование двухфакторной модели Герцберга позволяет достичь реальных практических результатов: например, в кризисных ситуациях, при недостатке материальных (внешних) стимулов. [19, с. 70]

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются:

1. теория ожиданий (Врум);
2. теория справедливости (равенства) (Адамс);
3. модель Л. Портера – Э. Лоулера. [8, с. 215]

В самом общем виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хочет, в частности, как много усилий он готов затратить на это. Теория ожидания представляет нам своеобразную «формулу мотивации», состоящую из трех основных переменных:

• ожидание работником того, что его усилия дадут желаемые результаты;
• ожидание того, что эти результаты повлекут за собой определенное вознаграждение;
• ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

На практике ее использование особенно целесообразно в научных организациях. Согласно теории Врума менеджеры должны четко определять критерий вознаграждения за результат. Награда должна быть адекватна результатам труда и должна соответствовать индивидуальным особенностям работника.

Теория справедливости Адамса исходит из того, что люди в процессе работы постоянно соотносят затраченные усилия с полученным вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников. На основании этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показывает дисбаланс не в пользу работника, у него возникает чувство несправедливости и психологическое напряжение, снижающее мотивацию.

Комплексная процессуальная модель Портера – Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. [8, с. 216]

Она основана на взаимосвязи пяти переменных:

• затраченные усилия;
• результат;
• восприятие (удовлетворенность результатом, работой);
• вознаграждение;
• степень удовлетворения (справедливость вознаграждения). [8, с. 217]

Наиболее важный практический вывод этой теории: результативный труд ведет к удовлетворенности работника при справедливом вознаграждении за приложенные усилия и внутреннем восприятии работником достигнутых результатов. Учет всех факторов мотивации работника на практике позволяет повысить производительность труда. [8, с. 217]