Файл: Проектирование организации (Этапы и элементы проектирования организации).pdf

- внедрение новых технологий.

2.Трудовые ресурсы:

- оптимизация кадров;

- система стимулирования;

- повышение производительности труда.

3.Развитие компании:

- продвижение на рынке;

- расширение спектра предоставляемых услуг;

- формирование положительной репутации.

4.Финансы:

- эффективное управление финансами;

- повышение прибыльности и накопление резервного капитала;

- сохранение финансовой устойчивости.

В целом организационную структуру управления данной компанией можно охарактеризовать как структуру смешанного, линейно-функционального типа.

При использовании линейно-функциональной структуры заместители руководителя организации отвечают за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации (например, финансы, производство, персонал и т.п.). В ООО «Флай-Курьер» эта роль отводится руководителям отелов. На данный момент в компании представлено разделение деятельности по следующим направлениям (отделам), подчиняющимся генеральному директору:

1. Логистика и учет;
2. Работа с юридическими лицами;
3. Развитие и привлечение клиентов.

2.2 Внутренняя среда и внешнее окружение организации

Генеральный директор является руководителем и собственником организации, а порядок деятельности Генерального директора и принятия им решений определяется Уставом и внутренними документами.

В соответствии со структурой управления этот уровень управления представлен Генеральным директором, осуществляющим функции руководителя отдела по работе с юридическими лицами, директором департамента бухгалтерского учета и бухгалтерского учета и директор департамента развития и привлечения новых клиентов.

Аппарат управления построен таким образом, чтобы обеспечить финансовые, организационные и технические отношения взаимосвя-занное единство всей компании, а также для лучшего использования человеческих и материальных ресурсов.

Генеральный директор несет полную ответственность за состояние и деятельность компании, представляет компанию во всех учреждениях и организациях, имеет имущество, заключает договора, издает приказы в соответствии с установленными полномочиями.

Руководитель отдела логистики и бухгалтерского учета осуществляет координацию и мониторинг услуг, осуществляет учет средств и операций с материальными и денежными ресурсами и несет материальную ответственность за качество работы.

Руководитель отдела развития и привлечения новых клиентов, несет ответственность за формирование положительного имиджа компании на рынке и стратегии развития компании.

Для нормального функционирования этого организма арендуется помещение, содержит три отдельных кабинета для каждого структурного подразделения. Общая площадь номера составляет 50 м2 (включая коридоры и туалеты. Этот номер находится в здании офисного типа.

Работа с юридическими лицами осуществляется по договору на оказание услуг доставки - связанный процесс последовательного решения задач с использованием существующих методов и методов отчетности этого вида бизнеса.

Для выполнения функций компании необходимы следующие трудовые ресурсы:

1. генеральный директор, руководитель отдела по работе с юридическими лицами квалификация - юрист, экономист, менеджер (1);
2. руководитель отдела логистики и учета: квалификация - логист, менеджер (1);
3. руководитель отдела развития и привлечения клиентов: квалификация - маркетолог, менеджер (1);
4. бухгалтер: квалификация - бухгалтер, экономист (1);
5. логист: квалификация - логист, кладовщик (1);
6. операторы: среднее образование (2);
7. курьеры: среднее образование (10).

Для привлечения трудовых ресурсов данная компания размещает объявления на рекрутинговых сайтах в сети Интернет.

На сегодняшний день общая численность работников компании составляет 17 человек, из которых 3 человека - управленческий персонал.

Сферы отношений работников данной организации можно разделить на профессиональную и межличностную.

В профессиональной сфере отношений существует четкая иерархия, т. е. прямое подчинение руководителю. Отношения персонала, находятся на том же уровне, лестницы, основаны на взаимопомощи и уважении.

В межличностных отношениях "начальник-подчиненный" компания следует стратегии "команда". Директор стремится к оптимальному подключение интересы производства и интересы коллектива, объединению деловой и индивидуальный подход на всех уровнях отношений.

Персонал компании состоит из сотрудников разного темперамента, пола и возраста, которые, на наш взгляд, является оптимальным, потому что совместная работа лиц разного пола и возраста, повышает самодисциплину и требовательность к себе.

Принимая во внимание меры организационной культуры, следует отметить, что культура любой организации развивается постепенно и постоянно подвергается изменениям во время работы, все сотрудники, которые вносят свой вклад в развитие, следовательно, каждый должен ориентироваться на общие принципы, характерны для сильной культуры.

Принимая во внимание меры организационной культуры, следует отметить, что культура любой организации развивается постепенно и постоянно претерпевает изменения во время работы, все сотрудники, которые вносят свой вклад в развитие, следовательно, каждый должен руководствоваться общие принципы, характерны для сильной культуры.

Культура этой организации открыты влиянию внутренних и внешних факторов, что позволяет свободный обмен мнениями, не только среди сотрудников организации, но и с компаниями-партнерами, что позволяет с большей эффективностью улучшения качества услуг.

Внешнее окружение организации может быть поделено на макроокружение и микроокружение.

Макроокружение - это влияние на работу организации таких факторов, как политика, экономика, общество, технологии и т.д.

Ближнее внешнее окружение организации ООО «Флай-Курьер» может быть представлено следующими категориями:

1. Потребители услуг: юридические лица, работающие с данной организацией на регламентируемой договорной основе о предоставлении услуг доставки малогабаритных товаров в пределах Российской Федерации, а также конечные получатели заказов, физические или юридические лица.
2. Организации-партнеры: крупные транспортные компании, такие как Почта России, ПЭК, Байкал-Сервис и другие, осуществляющие доставку крупногабаритных грузов в пределах Российской Федерации.
3. Конкуренты: небольшие курьерские службы доставки малогабаритных грузов.
4. Сторонние организации: компании, осуществляющие дистанционную куплю-продажу своего товара, на которые в первую очередь нацелена рекламная стратегия ООО «Флай-Курьер».
5. Средства массовой информации: в основном сайты сети Интернет, формирующие имидж компании на рынке и способствующие притоку новых потребителей услуг и клиентов.

2.3 Анализ эффективности проектирования деятельности и оценка организационной структуры управления организации ООО «Флай-курьер»

Информация о параметрах сильных и слабых сторон организации может поступать как из внутренней так и из внешней среды. Выделяются параметры внутренней среды организации, как гибкость (адаптивность), эффективность, ресурсы, потенциал работников организации и уязвимые места (риски), а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деятельности, функциональные стратегии (политики), проекты и программы.

В качестве параметров внешней оценки может рассматриваться ситуация на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ отрасли, в которой работает организация.

Таким образом, ключевыми категориями анализа можно считать следующие:

дальняя внешняя среда - возможности и угрозы;

ближняя внешняя среда - возможности и угрозы;

анализ менеджмента - сильные и слабые стороны организации;

анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги - сильные и слабые стороны организации.

Анализируя влияние дальней внешней среды ООО "Флай-Курьер", мы можем сказать, что в этом случае роль дальнего внешней среды не так важно, учитывая, что специфика услуг, предоставляемых делает организацию почти неуязвимой от влияния этих факторов. Кроме того, в условиях глобализации и интеграции, которые ведут к увеличению спроса на услуги доставки малогабаритных потребительских товаров, эти факторы имеют положительное влияние на устойчивое положение компании на рынке.

Что касается ближайшей окружающей среды компании, то здесь вы можете выбрать целый ряд преимуществ по сравнению с более крупными компаниями, которые предоставляют услуги доставки: это гибкость и высокую клиентоориентированность компании, значительно более высокий уровень контроля качества услуг за счет небольшой размер компании.

Тем не менее, мы должны трезво конкурентоспособности компании с крупными службами доставки, имеют широкий спектр оказания этой услуги (перевозка больших грузов в автомобили, аренда и аутсорс транспортера,), а также более технологичную систему взаимоотношений с клиентами. Если и последний фактор, кстати, в отличие от гибкости работы с клиентами, можно рассматривать и как преимущество для "Флай-Курьер".

Среди параметров оценки внутренней среды организации, стоит подчеркнуть проблему ресурсов. Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и, в частности, относятся трудовые ресурсы, персонал. По мере расширения клиентской базы и привлечения новых клиентов, соответственно растет потребность в новых контекстах, и, в первую очередь, в курьерах. Главная проблема заключается в оборот из-за низкой рентабельности такого же рода работы и отсутствия из-за системы мотивации со стороны руководства. С высокой зависимостью от этого фактора связаны основные риски для организации, как финансовые, так и показатели общей эффективности компании.

Вместе с тем, небольшой размер штата компании играет положительную роль в отношении быстрой адаптации к внутренним процессам в экстренных условиях за счет гибкости и «малоэтажности» организационной структуры управления, возможности взаимозаменяемости сотрудников и простоте делегирования полномочий.

Еще одно важное преимущество внутренней среды этой компании являются удобство решения конфликтов на всех уровнях и легкость взаимодействия между службами. Тем не менее, в этом случае почти нулевой процент участия работников в принимаемых решениях руководства и низкая осведомленность для их целей и целей компании может оказаться весьма неблагоприятным фактором в условиях нестабильности на тему рабочей силы, а следовательно, и резкое снижение общей эффективности деятельности компании.

Рассмотрим организационную структуру с точки зрения норм управляемости.

Качественные показатели эффективности структуры организации могут быть определены такими признаками как полная или частичная парализация работы отдела или предприятия в связи с отсутствием ключевого сотрудника, долгий процесс делегирования ответственности, наличие конфликтов между отделами, проблемы с качеством предоставляемых услуг, низкое соответствие услуг требованиям и ожиданиям клиентов и др.

В данном случае, основными признаками, присущими рассматриваемой организации являются:

• 1. парализация работы отдела или предприятия в связи с отсутствием ключевого сотрудника;
  2. проблемы с качеством предоставляемых услуг;
  3. низкий уровень участия сотрудников организации в принятии решений.

Количественные показатели организационной структуры могут быть представлены следующим образом:

Количество структурных подразделений - 3. Численность руководителей составляет 3. Общее число сотрудников - 17, число не руководящих кадров - 14 (17-3), число уволившихся работников за год - 5.

Среднее число подчиненных у одного руководителя: 14/3 = 5; величина ниже нормы, процесс управления происходит просто.

Коэффициент структурной напряженности: 5/(3/14)/100 = 0,25; структурная напряженность незначительна.

Текучесть кадров: 5/14*100% = 35,7%; текучесть кадров значительно выше нормы, что говорит о больших экономических потерях, а также об организационных, кадровых, технологических и психологических трудностях.

Так, можно сделать вывод, что компания ООО "Флай-Курьер" имеет много преимуществ в сравнении с крупными конкурентами, но и достаточно проблем из-за специфики работы и достаточно маленького спектра предлагаемых услуг.