Файл: Набор, отбор персонала (на примере конкретной организации)(Роль системы набора,отбора персонала на предприятии).pdf

Еще одна модель проведения интервью, применяемая на ООО «Томскнефтехим» - это «Поведенческие примеры из прошлого» (модель STAR). Она заключается в том, что интервьюер просит кандидата описать конкретную ситуацию из прошлого, которая требовала проявления тех или иных компетенций.

В основе методики лежит подтвержденный многочисленными исследованиями факт, что лучший показатель поведения в будущем - это поведение в прошлом. Преимущество техники заключается в высокой достоверности и надежности полученных результатов, так как детали конкретных ситуаций сложно придумать на ходу и, не зная четко критериев оценки, их невозможно подготовить заранее. В ходе его проведения рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые ему приходилось решать в своей работе. Данный тип интервью обладает высокой степенью надежности, такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определѐнными рабочими задачами.

Техника проверки специальных знаний заключается в проверки теоретических заданий с помощью узкоспециальных вопросов из профессиональной области интервьюируемого. Опрос может быть как устным, так и письменным.

Техника «поведенческие примеры из будущего», предлагает интервьюируемую описать типичные проблемные ситуаций, которые могут возникнуть в его работе, и просят рассказать, как он повел бы себя в том или ином случае. Кандидат старается давать так называемым социально-желаемые ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает социально-правильным.

Здесь можно оценить насколько его представления соответствуют его представления соответствующие ценностям организации, принятым моделям поведения. Как и в случае с практическими заданиями, данная техника подразумевает «правильные ответы». Разница заключается в том, что здесь интервьюируемый демонстрирует не сами действия, а свои представления, знания о том, как именно нужно действовать (или свою сообразительность, умение подстраиваться под ожидания интервьюера).

Преимущества техники: подходит для интервьюируемых без опыта или с небольшим опытом работы (у которых сложно собрать достаточное количество примеров из прошлого). Однако, нет никаких гарантий что реальное поведение человека будет соответствовать предоставленному им описанию.

Техника «Гипотетические ситуации» представляет собой интервью, где кандидату предлагается описать различные ситуации, не имеющие прямого отношения к работе, которые с той или иной вероятностью могут возникнуть в его жизни и описать его поведение в том или ином случае.

Важным отличием техники «Поведенческие примеры из будущего» является то, что здесь нет заведомо верных и неверных ответов, а также что ситуации не связаны с выполнением профессиональных обязанностей. Отсутствие заведомо правильных ответов не позволяет использовать заученные схемы действий, давать социально-правильные ответы, выявляет как осознанные, так и неосознанные установки и ценности. Данное интервью позволяет выявить креативность, находчивость, гибкость мышления. К минусам данной техники можно отнести ее косвенное отношение к потенциальной работе, отсутствие информации о знаниях, навыках и мотивации к данной работе, а также сложность интерпретации ответов, в связи с отсутствием «заведомо правильных».

Последняя техника интервьюирования применяемая на ООО «Томскнефтехим» – это «проективные вопросы», она заключается в опросе кандидата, который построен таким образом, что ему необходимо оценить нечто абстрактное: обобщенные понятия, некие ситуации, в которых он лично не принимал участия, персонажей из кино, литературы, политики, знакомых ему людей, не имеющих отношения к работе и т.п.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы найма и отбора персонала в компании ООО «Томскнефтехим»

Исследование системы найма и отбора персонала в компании «Томскнефтехим» показало, что компания имеет эффективную, качественно разработанную систему подбора кадров. В компании действует прозрачная система отбора персонала, нацеленная на привлечение лучших кандидатов. Для отбора персонала применяются различные современные методы интервью и тестирования. Компания использует как внутренние, так и внешние источники поиска кандидатов, активно привлекает молодых специалистов, сотрудничая с ВУЗами и средними специальными учебными заведениями, проводит для студентов программы практик и стажировок, а также осуществляет выплату образовательных стипендий.

Проведенный выше анализ позволяет сделать вывод о необходимости реализации ряда мероприятий, которые будут способствовать повышению эффективности найма персонала в компании.

1. Автоматизация системы найма. Так как компания ООО «Томскнефтехим» занимается подбором персонала для Тобольской площадки холдинга ПАО «Сибур», то очень актуален вопрос массового рекрутмента, когда за короткий срок необходимо подобрать множество кандидатов одновременно. Это необходимо сделать быстро, эффективно и с минимальными затратами. Речь об управлении огромным объемом информации, множеством ресурсов и каналов. Рекрутеру в процессе найма необходимо несколько раз позвонить кандидату, не считая телефонного интервью, чтобы рассказать, что он приглашен на следующий этап, каким образом это этап будет проходить, какие особенности и так далее.

В Московских офисах компании Сибур, уже применяется практика использования аудиобота для связи с кандидатом на открытую вакансию. Система аудиобота предполагает, что эти функции может выполнять робот, необходимо только указать ФИО кандидата, номер телефона и время, в которое система будет звонить.

Аудиобот звонит кандидату, спрашивает, удобно ли ему говорить (система способна распознавать голос), приглашает кандидата на следующий этап, узнает, согласен ли он, подробно рассказывает, как будет проходить следующий этап и на что необходимо обратить внимание, интересуется, хочет ли кандидат прослушать информацию еще раз.

Введение данной системы на площадке ООО «Томскнефтихим» позволит оптимизировать ситсему найма, сэкономить время рекрутеров и рассматривать каждую кандидатуру более детально и качественно. Кроме того, введение современных технологий позволят компании привлекать в нефтехимическую и газоперерабатывающую отрасль молодых специалистов.

Еще одной проблемой системы подбора персонала в компании «Томскнефтехим» является большее количество отказов кандидатов от переезда в другой город в связи с недостатком информации об условиях жизни и работы в Тобольске. Чаще всего соискатели не хотят принимать предложения о работе с переездом из-за опасений, что им будет некомфортно жить и работать на новом месте, потому что там не будет привычных условий.

На данный момент компания предоставляет кандидатам только брошюры и небольшие видеоролики, чтобы заинтересовать кандидатов к переезду. Чтобы решить данную проблему, можно обратить к опыту китайского консультационного агентства «Deloitte Touche Tohmatsu». Для привлечения молодых специалистов компания создала виртуальный тур, который начинается с посадки на самолет и предполагает перелет до нового места работы. Пользователь может посетить рабочие зоны, конференц-залы и учебные центры, а также поболтать с действующими сотрудниками, чтобы получить достоверную информацию о работе и лучше понять корпоративную культуру.

Применение данного метода в компаниях холдинга «Сибур» мог бы повысить уровень доверия кандидатов, создать положительный образ нового места работы и подтолкнуть кандидатов к переезду.

2 Повторный наем сотрудников. Еще одной рекомендацией по совершенствованию системы подбора персонала в компании «Томскнефтехим» является наем ранее уволившихся сотрудников. Сейчас в компании действует правило не нанимать ранее работавших на предприятии сотрудников, вне зависимости от причин увольнения, кроме исключительных случаев, когда решение о найме принимает генеральный директор. Метод найма «новых старых сотрудников» давно доказал свою состоятельность, а в условиях нехватки талантов он может стать одним из многообещающих источников найма.

Обращаться с предложениями о работе к бывшим сотрудникам, эффективность работы которых уже была доказана, может показать высокие результаты. Как правило, такие сотрудники поработав в другом месте, могут под иным углом посмотреть на бизнес-процессы компании и увидеть узкие места, которые ранее оставались без должного внимания.

В компанию привносятся новые компетенции, знания, навыки, эмоции, устанавливаются новые контакты. Компания возвращает, по большому счету, не конкретного сотрудника, а набор профессиональных и личностных компетенций, позволяющих ей эффективно работать. Это особенно заметно, когда речь идет об узкопрофильных специалистах, которых на рынке труда очень мало. Вернувшийся сотрудник будет более лоялен к компании, обычно они возвращаются надолго, как правило, для них это решение непростое, а соответственно — обдуманное и взвешенное.

А для компании это может стать укреплением имиджа, так как сотрудники поработав в другом месте снова вернулись в компанию «Томскнефтехим».

3 Внедрение системы «Talent pool» Данная система предполагает новый подход к формированию кадрового резерва. В отличие от кадрового резерва число мест в данной системе не ограничено ни по количеству, ни по типу позиции или направлению. К стандартному процессу, когда руководитель рекомендует человека в кадровый резерв, добавляется возможность самономинации. Сотрудники смогут сами планировать карьеру, не дожидаясь инициативы отдела персонала или руководителя.

Пул талантов – не гарантия повышения, но возможность для сотрудника проявить себя. Такой подход увеличит внутреннюю конкуренцию, и повышается вероятность, что открытую позицию займет сильнейший и наиболее подходящий внутренний или внешний кандидат. Помимо этого внутренний рынок труда становится более прозрачным. Сейчас поиск на руководящие позиции часто ведется в конфиденциальном режиме, иногда сотрудники узнают о том, что в компании была открыта интересная позиция, только по факту назначения на нее нового человека, которого выбирали из кадрового резерва или по рекомендации руководителя.

Данная система позволит публично анонсировать все открытые позиции руководящего уровня внутри компании, чтобы каждый сотрудник мог откликнуться и попробовать свои силы, появляется возможность у каждого сотрудника проявить себя, чтобы победил сильнейший и действительно достойнейший кандидат.

4. Внедрение методов привлечения кандидатов поколения Y Выход на рынок труда поколения Y, обладающего другими ценностями и целями направляет работодателей пересмотреть, подготовить и отточить инструменты найма и отбора. Это поколение отличается от предыдущего поколения Х не только качественно, но и количественно, в связи со снижением рождаемости в данный период, обостриться конкуренция среди предприятий за молодых специалистов.

В связи с этим, компании «Томскнефтихим» необходимо найти новые методы привлечения молодых сотрудников с учетом системы ценностей поколения Y. Уже сейчас компания при приеме на работу стала использовать разработанные профили компетенций. Если раньше основным критерием был имеющийся у кандидата опыт, то сейчас главным является потенциал и желание его реализовывать. Ведь представители поколения Y при помощи организации целенаправленного воздействия (коучинг, наставничество) быстро достигают необходимого уровня развития компетенций.

На предприятии используется программа «Кадровый резерв» – процедура, которая позволяет наиболее перспективных работников выделить в отдельную группу и составить для них «Индивидуальный план развития», в котором отображен комплекс мероприятий, позволяющий развивать те компетенции, которые являются «провальными» для данного индивидуума.

В процессе привлечения сотрудников поколения Y необходимо активно использовать ориентацию на известность и узнаваемость бренда. Необходимо выяснить, как молодые кандидаты воспринимают компанию, насколько узнаваем среди них бренд. Необходимо проводить мониторинг упоминаний бренда. Важно знать, что пишут в СМИ и в Интернете, в том числе, в социальных сетях. Качественная обратная связь культура общения компании с соискателями играет важную роль в построении HR-бренда.

Необходимо всегда формулировать причину отказа и сообщать об отрицательном ответе кандидату. Стоит узнавать о проблемах у сотрудника, покидающего компанию. Как правило, уходя, люди более искренне высказывают мнение о недостатках, которые есть в компании. Для создания объявлений о вакансии можно привлекать маркетологов, которые помогут переписать должностные обязанности, чтобы сделать их более привлекательными для соискателей поколения Y. Эта практика является ответом на ужесточение ситуации на рынке труда и признанием необходимости сделать вакансии более «продаваемыми».

Специалистам по найму необходимо активнее использовать социальные сети, чтобы сформировать представление о своей компании как лучшем работодателе, используя при этом социальные медиа каналы коммуникаций. При правильной реализации этот подход оказывается наиболее продуктивным и дешевым, чем любой другой. Использование социальных сетей в рекрутинге позволит привлечь лучших кандидатов поколения Миллениума, для этих целей должны не просто публиковаться вакансии, но и использоваться контент.