Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность и роль мотивации в управлении персоналом).pdf

Рисунок 1 - Соотношение иерархии потребностей Маслоу

с потребностями Альдерфера^[15]

Три группы потребностей, которые показаны на рисунке 1, выделенные Альдерфером, так же как и потребности Маслоу, расположены иерархично. Но существует главное различие: по Маслоу движение от одной потребности к другим осуществляется только снизу вверх. А по теории Альдерфера человек может двигаться и снизу вверх, и сверху вниз. То есть, если человек удовлетворил потребность, он двигается вверх, а если верхняя потребность не может быть удовлетворена, то человек соответственно двигается вниз^[16].

Данное движение по иерархиям потребностей вверх Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз – процессом фрустрации, что означает поражение в удовлетворении потребности. Несмотря на то, что данная теория достаточно молода, разработана в 1972 г., многие считают, что знание и применение ее на практики очень полезна для менеджеров, так как если более высокая потребность не удовлетворяется, то менеджер начинает искать различные формы мотивирования, которые будут относиться к низким уровням потребностей.

Применение каждого из данных теорий мотивации, или их комбинирование зависит от многих условий, например, от сферы деятельности организации, состава персонала, взаимоотношений руководителя с подчиненными, отношений между сотрудниками. Если одни методы мотивации эффективно повлияет на одну компанию, то это совсем не значит, что они также смогут изменить другую.

Каждая компания или организация используют систему мотивации по своему усмотрению. Руководитель сам решает, как мотивировать своих сотрудников, один может использовать одну из систем мотивации, которые существуют на сегодняшний день, а другой – комбинировать различные виды мотивации.

Несмотря на то, какую систему мотивации выбирает руководитель, он должен добиться две главной цели: снизить степень неудовлетворенности сотрудников и повысить степень их удовлетворенности, используя главные стимулы эффективности труда.

Обязательным является то, что при выборе системы мотивации, руководитель должен опираться на интересы и пожелания сотрудников. Например, неудовлетворенность заработной платой нельзя снизить с покупкой удобной мебели. Для того чтобы эффективность труда сотрудников выросла использование только системы мотивации недостаточно. Например, рабочее место работников полностью должно соответствовать требованиям стандартов и ГОСТ.

Нужно отметить то, что в России долгое время использовалась лишь одна система мотивации и это метод «кнута и пряника», которое и сегодня можно встретить у руководителей различных организаций ^[17].

Каждое предприятие выбирает те формы мотивации, которые повышают эффективность труда сотрудников, тем самым положительно влияют на предприятие в целом. Высшим искусством, которым может обладать руководитель любой организации – это досконально уметь разобраться в человеке, понять, что он любит. Когда человек занимается тем делом, которое ему нравится, он доволен и счастлив, именно это создает особую атмосферу в компании^[18].

Выводы

Мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду.

Обеспечение мотивации труда персонала, как средства организации эффективной деятельности предприятия, обусловливает необходимость формирования мотивационной политики и эффективных технологий мотивации в управлении персоналом. Эти меры, во-первых, будут отражать высокую социальную ценность и престижность труда работников, гарантировать стабильность их материального положения и, во-вторых, позволят установить зависимость между результативностью профессиональной деятельности работника и величиной его вознаграждения за труд.

Глава 2. Анализ мотивации персонала в Пермском ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России»

2.1. Краткая характеристика организации

Одним из крупнейших отделений Сберегательного банка РФ является Западно-Уральский банк, который предлагает свои услуги в Пермском крае, Республики Коми и Удмуртии.

Центральный офис Западно-Уральского банка находится в г. Пермь, ул.Монастырская, 4. В подчинение головного офиса находятся 41 отделение и 840 филиалов, в том числе отделений и дополнительных офисов.

Одним из подразделений Западного-Уральского банка является Пермское Отделение Сбербанка № 6984/0535 ОАО «Сбербанк России», действующее с 2001 г., которое находится в Пермском крае, с. Барда, ул. Ленина, д.54.

Услуги, предоставляемые Пермским ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России»: выдача кредита; привлечение денежных средств во вклады; выдача банковских карт и их обслуживание; переводы по России и за рубеж; прием платежей; работа с инвестициями и ценными бумагами; страховые и пенсионные программы; другие дополнительные услуги. Услуги предоставляются как физическим, так и юридическим лицам.

В Пермском ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России» сформирована линейно-функциональная организационная структура (Приложение 1). Организационная структура состоит из двух уровней управления: высшего и среднего. Максимальное количество специалистов в подчинение у начальника отдела продаж. Он делегирует свои полномочия менеджерам по продажам, консультантам по банковским продуктам и клиентским менеджерам, в общем количестве составляет 20 специалистов. А минимальное количество у главного бухгалтера, у него в подчинение находятся шесть бухгалтеров.

Организационная структура Пермского ОСБ, как и структура любой организации имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества: взаимозаменяемость некоторых специалистов, так как функции схожи; четкое определение обязанностей каждого из сотрудников. Недостатки: часто пересекающиеся функциональные обязанности сотрудников; отсутствие отдела кадров негативно влияет на деятельность организации, так как у специалистов по кадрам не хватает времени на обработку всей документации по сотрудникам, на их обучении и переквалификацию, а также большая нагрузка на заместителя руководителя; отсутствие менеджера по персоналу, который б занимался постоянным анализом системы мотивации сотрудников.

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели Пермского ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России», которые представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели Пермского ОСБ № 6984/0535 ПАО «Сбербанк России»

По данным таблицы 2, можно сказать, что прибыль в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась на 20 %, что абсолютным выражении составляет 390 000 тыс. руб., а в 2016 – на 25 %, что составило 487 500 тыс. руб. Численность персонала в 2015-16 гг. увеличивалась на 2 и 4 человека соответственно.

Изучив основные финансово-экономические показатели видно, что отделение с каждым годом улучшает свои позиции, тем самым укрепляет конкурентоспособность на рынке.

2.2. Анализ персонала организации

В таблице 3 указана численность сотрудников Пермского ОСБ за период с 2014 по 2016 г. по всем категориям персонала.

Таблица 3

Численность сотрудников Пермского ОСБ № 6984/0535

ПАО «Сбербанк России» за 2014-2016 гг.

Продолжение таблицы 3

По таблице 3 можно сделать вывод, что в течение 3-х лет численность руководителей не менялось. В связи с увеличением должностных обязанностей, в 2016 г. приняли на работу еще одного специалиста по кадрам, в 2015 г. специалиста по работе с юридическими лицами, менеджера по продажам, консультанта по банковским продуктам. А в связи с тем, что некоторые функции клиентского менеджера пересекаются с должностными обязанностями консультанта и менеджера, было решено сократить их до 5 человек. Также наблюдается увеличение числа экономистом кредитного отдела, за отчетный период их насчитывается 6 человек, и специалистов по потребительским кредитам.

Таблица 4

Структура численности персонала за 2014-2016 гг.