Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы корпоративной культуры).pdf

Корпоративная культура, выступающая сложным социальным и экономическим явлением, динамично меняющим формы своего проявления в зависимости от действия различных факторов внешней и внутренней среды, нуждается в постоянном наблюдении и изучении ее структурных элементов. На сегодняшний день выделяют три уровня корпоративной культуры [13]:

Поверхностный (символический) уровень: также исходя из классификации Эдгара Шейна, этот уровень часто называют «артефакты» – это видимые организационные объекты и процессы, то есть это все, что человек может увидеть, услышать, потрогать, следовательно, сотрудник легко сможет описать и рассказать об объектах этого уровня. К «артефактам» относятся: форма одежды, корпоративная символика, логотип компании, архитектура и дизайн рабочего здания, гимн, речевые обороты, обряды и ритуалы организации и т.д. Зачастую артефакты вытекают из более глубоких уровней культуры, они являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее существования. Обычно все эти элементы привносят в коллектив основатели, руководители и сотрудники.

Подповерхностный уровень: согласно классификации Шейна, этот уровень он трактует как провозглашаемые ценности. Этот уровень объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в каждодневном рабочем процессе сотрудников фирмы. Примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав». Провозглашаемые ценности и нормы задаются руководством компании как часть стратегии. Каждому сотруднику известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководитель достаточно настойчив в своем стремлении утвердить определенные ценности, если появляются артефакты, которые отражают значимость этих ценностей для компании, то это говорит о том, что ценность прошла проверку и на долгое время закрепилась в организации. Спустя время компании понимает, к успеху или к краху приведет выбранная ценность. Таким образом, если организация добьется успеха и достигнет намеченных целей, сотрудники обретут уверенность в том, что организация идет по правильному пути и отношение к этим ценностям станет другим. Ценности прейдут на более глубокий уровень – базовых представлений или глубинный уровень. А если организация не достигнет намеченных целей, то чаще всего в ней сменяется руководитель или прежний лидер пересматривает стратегию и политику компании. Как следствие, прежние ценности будут изменены или вовсе будут исключены из философии организации. В наши дни, ученые часто ограничиваются этим уровнем, так как следующий уровень заставляет столкнуться с непреодолимыми сложностями [18].

---

Базовый (глубинный) уровень: Эдгар Шейн этот уровень определяет, как базовые представления. Американский психолог считает, что это основа, фундамент на котором стоит организация, это та часть культуры организации, которая может быть невидима для работников, но в тоже время она является непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений. Многие ученые говорят, что это неосознаваемый «воздух» корпоративной культуры, который не имеет запаха и вкуса, которым все дышат, но зачастую не замечают. Базовые представления – это «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что ещё более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Базовые представления имеют определенные философские аспекты, например, природа времени и пространства, природа истины и способы её обретения, правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития и т.д. Сотрудники, которые отрицают и не следуют базовым представлениям идут в разрез с другими работниками, рано или поздно они такие сотрудники покидают организацию, так как между ними и их коллегами возник «культурный барьер». Базовые уровень помогает сотрудникам воспринять все атрибуты, характеризующие корпоративную культуру [5].

В современной экономике ученые склонны дробить структуру корпоративной культуры, выделяя такие компоненты как: мировоззрение – представления об окружающем мире, которые определяют поведение сотрудников и характер отношений с коллегами, клиентами, конкурентами. Корпоративные ценности – все то, что является существенно важным для работника фирмы. Нормы – совокупность формальных и неформальных норм, которые организация предъявляет к своим сотрудникам. Стили поведения – уникальные, индивидуальные качества, характеризующие каждого работника компании. Психологический климат – атмосфера внутри фирмы, которая определяет отношение членов команды к друг другу и к труду. Все эти элементы работают как единое целое, именно совокупность этих компонентов дает полное представление о корпоративной культуре.

Анализом содержательной стороны занимались известные ученые Ф. Харрис и Р. Моран. Именно они предложили десять содержательных характеристик, которые будут свойственные любой корпоративной культуре:

1. осознание себя и своего места в организации (существуют разные культуры, в одних ценится сдержанность и маскировка работником своих внутренних проблем, в других, наоборот, поощряется открытость, эмоциональность и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);
2. коммуникация в коллективе и язык общения (использование устного, письменного, невербального и любого другого вида коммуникации изменяется от организации; профессиональный сленг, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
3. внешний вид, дресс-код и представление себя на работе;
4. привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (сюда входят все аспекты, связанные с питанием сотрудников на предприятии);
5. осознание времени, отношение к нему и правильное использование рабочего времени;
6. взаимоотношения между сотрудниками (Влияние на межличностные отношения таких характеристик, как возраст, пол, национальность, статус, степень власти, образование, опыт, знания. Соблюдение этических норм; степень формализации отношений, полученная поддержка, принятые формы разрешения конфликтов);
7. ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
8. мировоззрение;
9. развитие и самореализация работника (постепенное развитие личных и профессиональных качеств, бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу, творческая обстановка или жесткая рутина);
10. трудовая этика и мотивирование (отношение к своему рабочему месту, достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

---

Данные характеристики культуры организации в совокупности отражают философию корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и фактического положения дел для каждой характеристики, а тем, как они связаны и как они формируют профили определенных культур. Главной особенностью конкретной культуры является приоритет формирования ее основных характеристик, который определяет, какие принципы должны применяться в случае конфликта между ее различными компонентами [4].

1. Анализ корпоративной культуры на предприятии

2.1 Положения о корпоративной культуре ОАО «АЭРОФЛОТ»

Аэрофлот (юридическое название — ОАО «Аэрофлот — Российские авиалинии») — крупнейшая авиакомпания и национальный авиаперевозчик России, выполняющий внутренние. Является одной из старейших авиакомпаний в мире, начиная свою историю с 1923 года, являясь полностью государственным предприятием. После распада СССР компания стала полу-приватизированной, так как контрольный пакет акций (51%) находится под контролем государства.

По итогам 2013 года чистая прибыль Группы «Аэрофлот» составляла 7 334,7 миллионов рублей. За этот же год сам Аэрофлот перевез 20,9 миллионов пассажиров, а с учетом всех авиакомпаний Группы «Аэрофлот» — 31,4 миллионов. В 2014 году по версии авиационной консалтинговой компании Skytrax Аэрофлот в третий раз признан лучшей авиакомпанией Восточной Европы^.

Генеральным директором авиакомпании является Виталий Савельев. Штаб-квартира Аэрофлота расположена в Москве на Старом Арбате [11].

В настоящее время в компании разработано положение о корпоративной информационной политике в ОАО «Аэрофлот». Положение о корпоративной информационной политике является регламентирующим документом, в котором закрепляются приоритеты и стандарты информационной деятельности компании по отношению к ее целевым аудиториям, определяются перечень раскрываемой информации, каналы и сроки её распространения. Положение охватывает такие вопросы, как цели и принципы корпоративной информационной политики, взаимодействие с целевыми аудиториями, управление коммуникациями, правила предоставления информации. Положение определяет перечень общедоступных документов и информации, подлежащих раскрытию всем заинтересованным лицам вне зависимости от цели их получения; документов, информации (материалов), подлежащих предоставлению акционерам и их представителям; а также способы и сроки их раскрытия и предоставления. На основе Положения формируется коммуникационная стратегия Компании в соответствии со Стратегической концепцией развития, утвержденной Советом директоров ОАО «Аэрофлот».

---

Положение исходит из того, что Компания является открытым акционерным обществом и ведет свою деятельность в России и за рубежом. Оно учитывает требования российского и международного законодательства.

Это Положение предусматривают регулярное информирование всех работников Компании по вопросам ее деятельности, развития, управленческих решений. Для этого используются:

- оперативные совещания;

- семинары, конференции;

- информационные доклады;

- создание и распространение внутрикорпоративных изданий, различных информационных материалов;

- решения Собраний акционеров, заседаний Советов директоров, Правления;

- материалы, касающиеся непосредственно персонала;

- выступления руководства на корпоративных мероприятиях и в СМИ.

В каждом подразделении обязательно наличие сотрудника, отвечающего за развитие корпоративной информационной политики [8].

Основным внутренним корпоративным изданием является газета для персонала. Она выпускается с определенной периодичностью в печатном и электронном видах. Электронная версия газеты представлена в Интернет. Газета всесторонне освещает деятельность и внутреннюю жизнь Компании. За выпуск корпоративной газеты, а также тематических приложений к ней, посвященных деятельности подразделений Компании, отвечает Департамент общественных связей.

Основными корпоративными изданиями для клиентов Компании являются бортовые журнал и газета. Они выпускаются с определенной периодичностью в печатном виде. Бортовые журнал и газета на регулярной основе публикуют основные новости Компании, предложения продукта, инструкции по безопасности и другую важную для пассажиров информацию. За выпуск бортовых изданий отвечает Департамент общественных связей.

Департамент обеспечивает представление внутренней корпоративной информации для персонала в Интернет – внутренней компьютерной сети, и отвечает за информационное сопровождение основного внутрикорпоративного сайта Компании.

В Компании присутствуют внешние атрибуты корпоративности - элементы фирменного стиля – форма одежды, разработаны стандарты внешнего вида, фирменный логотип Аэрофлота присутствует на всем, что предлагает компания своим клиентам.

Для того, чтобы понять насколько развита корпоративность в ОАО «Аэрофлот» проведено анкетирование сотрудников в трех структурных подразделениях московского офиса : департаменте общественных связей, летном комплексе и департаменте управления качеством проведено анкетирование сотрудников, в ходе которого сотрудникам были заданы 4 вопроса. Всего в исследовании приняли участие 280 человек. для проведение анкетирования, были розданы анкеты всем сотрудникам подразделений, те, кто захотел принять участие в анкетировании, в течении недели заполнив анкеты бросали их в специально установленные ящики [17].

---

Результаты исследования:

1. Вам нравится работать в ОАО «Аэрофлот»?

По полученным ответам 70% работников компании нравится (34%) или скорее нравится (36%) работать в компании; тех. кому категорически не нравится работать в ОАО только 6%, но есть еще 24%, которые чем-то недовольны и им скорее не нравится работать в «Аэрофлоте», но при этом они не выбрали категоричную форму отрицания. Эта категория персонала, скорее пока колеблется.

1. Вы можете сказать, что люди, с которыми вы работаете, являются командой?

Ответы персонала о наличии команды распределились примерно поровну: на тех, кто считает свое окружение командой (22%) или скорее считает командой (31%) и на тех, кто отрицает командность в коллективе. Тех, кто категорически отрицает наличие командного духа - 17%, тех, кто колеблется в своем выборе и не в полной мере признает команду - 30%. Такой разброс ответов свидетельствует о разобщенности коллектива и необходимости повышения корпоративности.

3. Из предложенных факторов, следовало отметить те факторы, которые еще недостаточно используются для повышения эффективности работы Компании.

Из полученных результатов следует, что наименее используемых в работе факторов лидерство принадлежит наличию командного духа (67%), также большое число ответов пришлось на позицию «готовность взять на себя ответственность» (63%) и на использование личной инициативы (56%), остальные факторы на фоне резко выделяющихся выглядят незначительно .

4. Что вы ожидаете от своей компании в будущем?

Ответы персонала на вопросы об ожиданиях в будущем дали следующие результаты: наибольшие ожидания вызывает работа в команде ( 86%) ответов; следующим по важности стал критерий : «хорошая социальная поддержка» - 77%, наименьшее число ответов пришлось на «хорошие отношения с коллегами» - 49%, что само по себе хороший фактор, так как он не вызывает желания сильных изменений; а гарантий по сохранению рабочего места ждут 58%, то есть именно они боятся потерять работу, значит она их устраивает.

5. Как давно вы работаете в Компании?

Для того, чтобы лучше понять позицию персонала, участвовавшего в опросе необходимо знать сколько лет каждый из них проработал в компании.

Структура участников опроса выглядит следующим образом: большинство тех. кто добровольно стал участником опроса люди. отработавшие в компании от 5 до 10 лет – 64%, тех. кто отработал более 10 лет – 16%, тех, кто работает сравнительно недавно – менее 5 лет – 20%.

Таким образом, анализ корпоративности показал, что в ОАО «Аэрофлот» наряду с хорош развитыми элементами корпоративной культуры, такими, как эффективные коммуникации, фирменный стиль, наличие разработанных и внедренных элементов системы управления персоналом, имеется и проблема – персонал не уверен в том. что является командой. Опрос показал. что существуют факторы корпоративного развития, которые требуют немедленного внедрения [15].

---