Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие менеджмент, история происхождения).pdf

Процесс мотивации в общем виде включает:

- установление и оценку неудовлетворенных потребностей работников;

- определение действий организации и формирование мотивов, необходимых для удовлетворения актуальных потребностей работников.

Ключевыми понятиями в теории мотивации являются потребность и вознаграждение.

Потребность – ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.

Очевидно, что ценным для человека будут являться те объекты и действия, в которых он испытывает потребности. Именно потребности побуждают человека совершать определенные действия, которые, по его мнению, должны обеспечить удовлетворение его потребностей.^[21]

Мотивация бывает внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация (самомотивация) – это самоосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом.

Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» (лат. stimulus) – побудительная причина к действию.

Сегодня разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории.

В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом.

Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

- теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

- теория Дэвида Мак-Клелланда;

- двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Популярными теориями процессуального направления являются:

- теория ожидания Виктора Врума;

- теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;

- концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова.^[22]

Теория А. Маслоу совокупность потребностей человека представлял как иерархическую структуру, состоящую из 5 уровней.

Самореализация

Потребность в уважении вторичные

Причастность к социальной группе потребности

Потребность в безопасности первичные

Физиологические потребности потребности

По теории А. Маслоу реализации вторичных потребностей (психологического характера) должно предшествовать удовлетворение первичных (физиологических). Согласно существующим точкам зрения эти процессы могут проходить параллельно либо при неполном удовлетворении первичных потребностей, что подтверждается современной отечествен­ной практикой мотивации труда на предприятиях.

Теория Д.Мак-Клелланда также основывается на потребно­стях, но психологического характера, в которых выделяет­ся три вида потребностей: власть, успех, причастность.

В двухфакторной теории Ф.Герцберга выделяются две груп­пы потребностей: гигиенические, связанные с окружающей средой (стилем руководства, условиями и оплатой труда, га­рантией занятости, политикой фирмы) и собственно моти­вации, среди которых личный успех, продвижение по служ­бе, признание, творческий рост, степень ответственности.

В основе теории ожидания, автором, который является В. Врум, лежат три взаимодействующих фактора, обеспечивающих эффективную мотивацию труда работников:

затраты труда- результаты труда – вознаграждение – ценность

результаты Х вознаграждение Х вознаграждения (валентность) = МОТИВАЦИЯ

1 2 3

1. Фактор ожидания возможного результата труда.

2. Фактор возможного вознаграждения за результаты труда.

3. Ожидание соответствия вознаграждения его ценности (валентность). 

Согласно теории справедливости (равенства) Д.С. Адамса люди субъективно оценивают затраты труда и вознаграждение, поэтому сравнивают их с вознаграждением за аналогичную работу на других предприятиях. В результате может быть выявлена неспра­ведливая оценка их труда. Руководителю в таком случае следует снять напряжение, устранить дисбаланс, восстановить справедливость. ^[23]

Окончательно типологическая модель трудовой мотивации сформировалась в начале 1990-х. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор В.Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации, однако чистые типажи в обществе встречаются редко – в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более вида трудовой мотивации. ^[24]

 Эффективная мотивация труда обеспечивается соблюдением следующих принципов:

1. Любая работа должна иметь смысл и должна быть необходимой, полезной предприятию, работнику, обществу.

2. Вознаграждение за творческую инициативу должно быть безотлагательным и соответствовать ожиданию работника.

3. Руководитель должен стремиться к познанию мотивационной структуры подчиненных и умелому его использованию.

4. Результаты работы, превышающие средний уровень, должны поощряться публично (на собраниях, совещаниях).

5. Целесообразно привлекать работников к разработке показателей оценки их труда.

6. Стремиться к гармонии интересов работников и целей фирмы.

7. Руководитель должен иметь ответы на вопросы: — нравится ли подчиненным работать под его руководством? — правильно ли он ведет себя на службе? (соблюдает ли принципы деловой этики, правила межличностного общения и т. д.?); — имеют ли подчиненные представление о том, что он о них думает?

Для достижения поставленных целей в менеджменте эффективными формами вознаграждения работников могут быть:

— деньги, свободное время, продвижение по службе;

— предоставление самостоятельности, вознаграждение призами (подарками);

— одобрение, взаимопонимание, проявление интереса;

— вознаграждение личным творческим ростом, любимой работой.

В современной зарубежной практике менеджмента мотивации труда работников уделяется особое внимание. В частности, в рамках «индивидуализации экономики персонала» на отдельных предприятиях используется система вознаграждения за труд (так называемая система «кафе») в форме ока­зания услуг по выбору работников (своего рода «меню»)

— приобретение квартиры в престижном районе, модной марки автомобиля, организация путешествий, зарубежных стажировок и т. п.).^[25]

2.4. Функция контроля

Контроль – одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также в устранении возникающих отклонений.

Контроль – фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не могут рассматриваться в отрыве от контроля.

Помимо уже известного определения контроля можно использовать еще одно:

Контроль – количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации.

По мнению П. Шеметова, контроль как функция менеджмента – это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.

Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что контроль является необходимым элементом управления по следующим причинам:

1. исчезает неопределенность – никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность;

2. появляется возможность предвидеть кризисные ситуации – ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Именно контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису;

3. выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи – контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Управленческий контроль включает в себя три основных компонента:

1. Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если цель не является конкретной. Неясность целей (стандартов, норм и т. п.) может привести к конфликтам между руководителями и исполнителями: работники будут убеждены, что выполнили свою работу качественно и в срок, тогда как руководитель, иначе трактующий стандарты и цели, будет другого мнения.

2. Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с планами. Если цели четко и однозначно определены, то появляется возможность установить, в какой степени они достигнуты и что необходимо сделать, чтобы добиться желаемого результата.

3. Понимание способов устранения отклонений (исправления ошибок). Если план не выполнен (имеются количественные или качественные отклонения), то необходимо определить, что требуется предпринять в данной ситуации. Иногда может потребоваться пересмотр первоначальных стандартов, требования которых оказались нереалистичными.^[26]

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если имеет стра­тегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля становится еще более сложной. Контроль в международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

По времени осуществления выделяют следующие виды контроля:

- предварительный,

- текущий,

- заключительный.

Предварительный контроль носит предупреждающий характер, предшествуя совершению тех или иных событий или действий, осуществляемых в организации. Его цель – предотвращать негативные факты и незаконные действия. Этот вид контроля предшествует началу любой деятель­ности организации и включает целый ряд направлений: готовность людей выполнять соответствующую работу по своей профессии, специальности и квалификации; состояние и готовность материально-технической базы (сред­ства и предметы труда); финансовое обеспечение производственного процесса; предварительная оценка возможностей поставок сырья, материалов, энергии, топлива и пр.; предварительные прогнозы условий сбыта готовой про­дукции и др.

Предварительному контролю подлежит техническая до­кументация и разработанная технология на соответствие требованиям стандартов, нормам и нормативам по данному продукту. Осуществляется также предварительная проверка орга­низационной и управленческой структур, знаний руководящими кадрами миссии, целей и задач, которые предсто­ит выполнять организации, их готовность к работе, состо­яние долгосрочных, среднесрочных и оперативных планов, планов-графиков, инструкций и пр.

В ходе предварительного контроля выясняются знание непосредственными исполнителями своих обязанностей, ус­ловия работы, формы оплаты труда и гарантии социаль­ного обеспечения. Кроме того, предварительный контроль может быть на­правлен на подготовку организации к текущему плановому контролю.

Текущий контроль осуществляется повседневно, регулируя деятельность организации в процессе совершения различных операций.

Последующий (заключительный) контроль заключается в проверке операций после их осуществления. Его цель – проверка соблюдения законодательства, достоверности данных о полноте, своевременности и эффективности совершаемых операций, ликвидация допущенных нарушений и недостатков. Суть такого контроля состоит в том, чтобы оценить результаты деятельности организации в целом или отдельных ее подразделений. По его итогам проводится ряд мероприятий планового характера. Назначаются работники, ответственные за ход выполнения замечаний, предложений и распоряжений руководства, намечаются сроки, способы и средства реализации планируемых изменений. Результаты заключительного контроля способствуют объективной мотивации исполнителей (подразделений и руководителей).^[27]