Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теория менеджмента).pdf

Для компенсации предполагаемой к снятию с производства услуги № 4 и балансировки видов работ по этапам ЖЦ работ предполагается ввести новый вид работ «Проект перепланировки», спрос на который на рынке растёт.

Для большей сбалансированности услуг в будущем году следует инвестировать дополнительные средства в развитие вида работы № 3, быстрое наращивание его производства и перевода в следующую фазу ЖЦ ­­– вторую стадию роста».

Предположим, что общее собрание акционеров предприятия решило реинвестировать 100% заработной в 2019 году прибыли в развитие бизнеса. Тогда (при очевидном упрощении ситуации) после уплаты налога на прибыль (возьмём его равным 23%) эта сумма составит:

ПР_реинв = 1956 * 0,77 ≈ 150,6 тыс. руб.

Будем полагать, что для дополнительного увеличения производства услуги № 3 не потребуется приобретать дополнительные основные фонды, мощности имеющегося оборудования достаточно. Предположим, что для перехода услуг в следующую фазу ЖЦ необходимо увеличить объём производства до 4, 5 тыс. м³, это приведёт к росту затрат на:

З_з^произ = С * ΔN₃ = 620 (руб./ м³⁾ *900(м³) = 55800 (руб.),

Где С – себестоимость, руб./м³

При этом ΔN_{3 =} N^пл_n+1.3 – N_n,3 = 4,5 – 3,6 = 0,9 (тыс. м³), где ΔN₃ – дополнительный объём услуг № 3, производство которых приведёт его в следующую фазу ЖЦ, м³;

N^пл_n+1.3 иN_n,3 – это объём производства услуг № 3в плановом и отчётном году соответственно, м³.

Для подготовки производства и вывода на рынок нового вида услуг №5

Потребуется приобрести необходимое оборудование стоимостью 50 тысяч рублей. Прямы затраты на производство услуг № 5:

З^пер₅= С₅ * N5 = 700 * 200 = 140000 (руб.)

Таким образом, инвестиции в новый ассортимент услуг составят не менее:

И = 500 + 140 = 640 (тыс. руб.)

В развитие остальных услуг при сохранении темпов( в соответствии с прогнозами на следующий год) инвестиций И_i потребуется:

В работу № 1 450 * 200 = 90000 (руб.)

В работу № 2 дополнительных инвестиций не требуется, есть простое воспроизводство. Объём сохраняется на прежнем уровне.

Итого в сумме в развитие и поддержания ассортимента услуг № 1, 2 и 4 потребуется инвестиций 90 тыс. руб. Всего в развитие производства в будущем году следует направить не менее:

И = И₃ + И₅ + И₁ = 55,8 + 500 + 140 + 90 = 128,8 (тыс. руб.)

Или = 129 (тыс. руб.)

В распоряжении менеджмента предприятия остался резерв в размере

150,6 – 129 = 21,6 (тыс. руб.). Принятые планы развития могут быть реализованы.

---

Занесём данные, характеризующие будущий период, в таблицу (см. Приложение 4). Заполним плановый блок матрицы Хофера. Будем считать, что переменные издержки по «старым» услугам не изменились, цены также остались на прежнем уровне. Тогда величина покрытия( ордината в плановом блоке) не изменится.

Рассчитаем плановую долю услуг в общем объёме реализации:

У₁ = Д^реал₁ = 102 : 766 = 0,13

У₂ = 184 : 766= 0,24

У₃ = 450 : 766= 0,59

У₄ = 30 : 766= 0.04

В полученных пропорциях выполним построение окружностей, соответствующих услугам в плановом блоке матрицы (см. Приложение 3). По данным Приложения 3заполним информационную часть планового блока матрицы строки (2.1, 2.2 и 2.3)

Таким образом, цикл планирования с учётом балансировок портфеля услуг завершён. Уровень балансировки видов работ в 2020 году улучшился, разрывов больше нет.

3.2. Разработка стратегии управления портфелем услуг

Стратегически важными задачами для предприятия являются: определение рационального объёма производства, выбор цены на данную продукцию, увеличение прибыли, эффективная проектная деятельность.

Осуществляя стратегическое планирование, руководство фирмы избегает проявления излишнего риска в проектной деятельности. Именно поэтому вероятность потери капитала при реализации тех или иных мер не должна превышать 20%. ООО «ПроектСтройГрупп» будет проводить геологическое изыскание, примерная себестоимость которого может быть определена по смете расходов проведения мероприятия 10 000 изысканий в год.

Составим смету расходов (табл. 1).

Таблица 1 – Смета расходов, тыс. руб. на проведение 10 тыс. шт. изысканий

Так как приемлемая величина риска потери капитала не превышает 20%, то вероятность получения прибыли не ниже 80%, в соответствии с 24 кривой Стейнера прибыльность производства должна быть равной примерно 15-18%.

Тогда ориентировочная цена геологических изысканий окажется равной:

Ц = С + Пр.

Учитывая, что суммарные издержки на проведение 10 тыс. изысканий составляют 670 тыс. руб., то себестоимость одного м³ составит:

С = 670 000 : 10 000 = 67 (руб.)

Приемлемая величина прибыли Пр = 67 * 0,15 = 10,05 (руб.) Следовательно, цена изыскания 1 м3 Ц= 77,05 (руб.)

Проанализируем динамику продаж аналогичного изыскания основным конкурентом, для этого построим график изменения продаж за последний отчётный год (рис.2).

---

   Рисунок 2 – Динамика продаж аналога основным конкурентом

Определяем точку самоокупаемости с привлечением Break-even анализа. Выделив постоянные и переменные затраты, которые ООО «ПроектСтройГрупп» несёт при проведении изыскательных работ, сведём их в таблицу 2.

Таблица 2 – Постатейное деление затрат на постоянные и переменные

Минимальный объём реализации пива изыскания, обеспечивающий самоокупаемость, окажется равным: N¹_вер = 230 000 : (77,05 – 44) = 6960 (шт)

При планируемом объёме проведения работ в 10 000 изысканий в год валовая прибыль составит: Пр = 77,05 * 10 000 - 230 000 – 44 * 10 000 = 100 500 (руб.)

Учитывая рост объёмов производства работ до 20 000 изысканий в год, т.е. удвоение производства, при определении затрат следует учитывать кривую опыта. Положим, что удельные издержки снизятся на 20%, тогда себестоимость единицы пива составит: С = 67 * 0,8 = 53,6 (руб.)

Величина общих затрат на производство удвоенного объёма: З_сум = 53,6 * 20 000 = 1 072 000 (руб.)

А прибыль от реализации при том же уровне цены: Пр = (77,05 – 53,6) * 20 000 = 496 000 (руб.)

Таким образом, эффективность проведения изысканий в первый год работы: Э1 = 100 500 : 670 000 * 100 = 15 (%), а в перспективе, после удвоения объемов производства: Э2 = 496 000 : 1 072 000 * 100 = 43,75 (%).

Таким образом, эффективность производства возрастает почти в 3 раза. Удвоение проведения работ повлечёт изменение структуры затрат, постоянные издержки возрастут на 70%, т.е. в 1,7 раза: З ²_пост. = З _пост. 1 * 1,7 = 391 000 (руб.)

Переменные издержки снизятся на 20 %, т.е. уменьшатся в 0,8 раза: З ²_пер = З _пер.1 * 0,8 = 44 * 0,88 = 35,2 (руб.).

Оценим целесообразность модернизации производства с использованием правила рычага. Определим точку равновесия рычага: N_r = (230 000 – 391 000) : (35,2 – 44,0) = (- 161 000) : (-8,8) = 18 295, 45 = 18 296 (м³)

Точка самоокупаемости после модернизации производства: N^2вер. = 391 000 : (77,05 – 35,2) = 9342,9 = 9343 (шт.)

Таким образом, можно сделать вывод о том, что объём валовой прибыли при росте объёмов проведения вырос на 395 500 руб., эффективность производства возросла почти в 3 раза и составила около 44 %, однако при этом скорость самоокупаемости снизилась: N^1вер. = 6960 (м3), тогда как N²_вер. = 9343 (шт.), ликвидность капитала ООО «ПроектСтройГрупп» снизилась из-за роста доли постоянных издержек.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главный вывод, который можно сделать: организация – это реально существующее, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но в определённых временных рамках. Эти временные рамки могут «сжиматься» и «растягиваться» в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определённая фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

---

Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации (фирмы), являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

В работе были рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причём в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие целостной объективной модели обусловлено  тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых выступали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность похожих экспериментов, не считая прочего, состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания её на том или ином этапе эволюции. Успешное развитие рассматриваемой мной компании свидетельствует лишь об одном - в России есть люди способные управлять. Да - именно люди. Ведь никакая стратегия, даже самая успешная, не позволит вам стать лидером рынка, если ваши рабочие не будут вас понимать, если вы не сможете найти общего языка с кредиторами и просто, если вы не умеете управлять.

Если же говорить о стратегиях применяемых ООО «ПроектСтройГрупп», на стадиях жизненного цикла, то можно с уверенностью сказать, что на данный момент они являются успешными. При этом не идёт прямое копирование с книжки или с уст западных экспертов. Российский менеджер старается сделать компанию именно такой, чтобы она имела успех на российском рынке. 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 2018. 139 с.

2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: учебное пособие.

М.: Наука, 2017. 371 с.

3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: учебное пособие.

М.: Наука, 2018. 371 с.

---

4. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходачек А.М. Стратегия малого предпринимательства. СПб.: Корвус, 2018. 347 с.

5. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. М.: Экономика, 2017.

205 с.

6. Багиев Г.Л. Маркетинг: Словарь. СПб.: Издат. СПбГУЭФ, 2018. 190 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. 193 с.

8. Дырин С.П. Теория организации: учебник. 2016. 186 с.

9. Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. М.: Парта, 2018.

75 с.

10. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. 2018 г.

11. Немчин А.М. Основы маркетинга: учебное пособие. СПб.: Питер, 2017. 200 с.

12. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М: МЦФЭР, 2016. 379 с.

13. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: учебник. М.: Экзамен, 2017. 234 с.

14. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Теория жизненных циклов организации и российская действительность. // Социс. 2018. № 10. С. 63-71.

15. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система //Социс. 2018. №12. С.37- 42.

16. Чавыкина М.А. Современные наукоёмкие технологии [Электронный ресурс] // ЖЦО: СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПОДХОДОВ. 2016 №10(1). http://cyberleninka.ru. (дата обращения: 29.08.2019).

17. ООО «ПроектСтройГрупп» [Электронный ресурс] http://psgroup.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИE 1 – SWOT – анализ предприятия ООО «ПроектСтройГрупп»

		Сильные стороны				Слабые стороны
		Лидер рынка предоставляемых услуг	Выполнение проектов в нужные сроки	Большой запас финансовой устойчивости	Большое количество клиентов	Текучесть кадров	Удаленность от крупных предприятий	Средняя конкурентоспособность	Недостаточная организация повышения квалификации сотрудников
УГРОЗЫ	Надвигающийся кризис	3	6	1	3	4	5	2	5
	Высока вероятность травматизма	1	3	5	2	1	6	1	4
	Нарушение трудовой дисциплины	2	4	6	1	5	4	5	6
	Низкий уровень преемственности	6	5	2	3	4	3	4	1
ВОЗМОЖНОСТИ	Расширение штата	4	1	5	4	3	1	2	5
	Освоение новых технологий	5	6	4	1	2	5	6	4
	Создание эффективной технологии продаж	1	6	1	4	6	1	3	1
	Внедрение новых видов строительно-монтажных услуг	4	3	1	6	1	2	5	3

---