Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы исследования корпоративной культуры).pdf

ООО «АвтоДор-М» имеет следующие цели на 2020–2021 год (рисунок 2.1):

• • Переработать должностные инструкции.
  • Обеспечить эффективное функционирование специалиста по кадрам.
  • Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании.
  • Разработать и ввести в действие новую систему мотивации офисных работников.
  • Повышать сплоченность коллектива.
  • Обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

Рисунок 2.1 – Диаграмма Ганта

На данный момент в компании существуют следующие проблемы, которые необходимо решить:

1. Высокие издержки на обучение сотрудников;
2. Неэффективность системы мотивации офисных работников.

Предложенная программа изменений включает в себя перечень необходимых мероприятий для реализации каждой из задач, ответственных лиц, следящих за осуществлением изменений, а также сроки выполнения.

Дополнением программы изменений является диаграмма Ганта, в которой подробно по датам расписаны сроки реализации конкретной задачи, что способствует своевременному внедрению изменений и осуществлению соответствующего контроля в ходе работы.

Офис является визитной карточкой компании, поэтому от того, насколько качественно будут работать специалисты офиса, во многом зависит успех компании в целом.

В рамках исследуемых проектных мероприятий предлагается организовать работу по следующему принципу.

На первом этапе обозначим перечень участников управления проектными мероприятиями, с установлением их функций, обязанностей и степени ответственности (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Перечень участников процесса управления проектами

Во главе данной организационной структуры стоит Внутренний Заказчик проекта (Генеральный директор). В его прямом подчинении:

– Старший менеджер;

– Руководители функциональных подразделений;

– Проектный комитет как исполнительный коллегиальный орган, в обязанности которого входит оперативное управление портфелем проектов.

После чего в соответствии с требованиями взаимосвязанных проектов формируется Команда проектов.

Организационно–ролевая структура управления проектами состоит из двух блоков:

–Команда управления проектом, внутри одного проекта. Включает в себя куратора проекта, руководителя проекта, заместителя руководителя проекта и администратора.

Члены команды управления проектом вовлечены в непосредственное исполнение процедур по управлению проектом.

–Команда проекта. Кроме команды управления проектом в данную организационную структуру входят главный предметный специалист, прочие функциональные специалисты и, при необходимости, представители подрядных организаций.

Члены команды проекта несут ответственность перед руководителем проекта за выполнение работ проекта.

Порядок формирования команды проекта и назначения ролей по управлению проектом

Целью формирования команды проекта является привлечение к проекту специалистов в составе, необходимом для реализации проекта, и соответствующего уровня компетенций.

Состав команды проекта определяется организационно–ролевой структурой управления проектами в ООО «АвтоДор-М» и направлением конкретного проекта.

В команду проекта могут быть включены как внутренние, так и привлекаемые внешние специалисты. Внешние специалисты привлекаются в проект на условиях подряда или трудового договора, сотрудники компании – на условиях полной или частичной занятости.

При привлечении сотрудников на условиях частичной занятости формируется матричная организационная структура, которая предполагает двойное подчинение сотрудника, то есть в период реализации проекта сотрудники, входящие в команду проекта, подчиняются как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

Формирование команды проекта проводится в течение фазы «Разработка» жизненного цикла проекта.

Команду проекта формирует руководитель проекта, следуя приведенному ниже алгоритму и рекомендациям:

1.Определение состава работ проекта

Определение состава работ выполняется в процессе разработки календарного плана проекта в соответствии с правилами структурной декомпозиции работ проекта.

2. Разработка матрицы ответственности по работам проекта

По каждой работе календарного плана определяются роли участников и степень их ответственности за выполнение данной работы.

3.Определение частных требований к ролевым компетенциям

4.Подбор кандидатов в команду проекта по каждой роли

По каждой роли в команде проекта проводится выбор кандидатов согласно порядку назначения участников проекта

5.Собеседование с сотрудниками – кандидатами в команду проекта

Собеседования с сотрудниками – кандидатами в команду проекта проводятся руководителем проекта в индивидуальном порядке. По решению руководителя проекта собеседование с сотрудником может осуществляться после переговоров с руководителем сотрудника.

В ходе собеседования руководитель проекта предлагает сотруднику поучаствовать в проекте, разъясняет цели и задачи проекта, важность проекта для компании, предлагаемую роль и зону ответственности.

В результате собеседования руководитель проекта получает от сотрудника решение о его участии в проекте.

6.Переговоры с руководителями сотрудников – кандидатов в команду проекта

После собеседования с сотрудником об участии в проекте, руководитель проекта проводит переговоры с его функциональным руководителем. В ходе переговоров выявляется уровень текущей загрузки сотрудника, возможность взятия в проекте и желание руководителя выделить его в проект. Команда проекта перечисляется в Уставе проекта, согласовывается и утверждается в установленном настоящим регламентом порядке (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Требования к знаниям, навыкам и личным качествам основных членов команды проектов

Как и было упомянуто ранее, для реализации проектных мероприятий характерна матричная организация управления, поскольку матричные структуры применяются для реализации проекта в рамках одной компании и в том случае, если нужно управлять несколькими проектами одновременно, как и есть в нашем случае. С целью полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру компании накладывается проектно–целевая структура, при этом образуется матричная организационная структура, применимая для исследуемых проектных мероприятий.

В нашем исследовании для проектной реализации наиболее подходит слабая матричная структура управления проектами, данная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет небольшие права и полномочия, в проекты привлекается небольшое количество организационных ресурсов компании, руководитель проекта не функционирует на постоянной основе, а также не обладает собственным штатом.

Таким образом, была построена организация проектного управления по основным требованиям текущих проектов ООО «АвтоДор-М».

Основной состав плановых затрат представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Состав плановых затрат проекта

Далее необходимо оценить эффективность проектных мероприятий с учетом ожидаемого дохода в первый год и сопутствующих затрат.

Внутренняя норма окупаемости проекта 2.1:

IRR = r1 + (f (r1)/(f (r1) – f (r2))) * (r2 – r1), (2.1)

где r1 – данные табулированного коэффициента дисконтирования, минимизирующее положительное значение показателя NPV, т.е. f (r1) = min {f(r) > 0 };

r2 – данные табулированного коэффициента дисконтирования, максимизирующее отрицательное значение показателя NPV, т.е. f (r2) = max {f(r) <0 }.

Распространенный показатель анализа эффективности инвестиций – коэффициент рентабельности (PI), который в отличие от показателя NPV, является относительной величиной и рассчитывается по формуле 2.2:

PI = ∑k (Pk * (1+r)–k) / IC , (2.2)

DPP = min n, при котором n∑k=1 (Pk * (1+r)–k) ≥ IC,