Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы исследования корпоративной культуры).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 74
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы исследования корпоративной культуры
1.1. Понятие и структура корпоративной культуры предприятия
1.2. Корпоративная культура как стратегический инструмент управления современной организации
1.3. Методики исследования корпоративной культуры
2. Анализ корпоративной культуры ООО «АвтоДор-М»
2.1.Общая характеристика деятельности ООО «АвтоДор-М»
2.3.Направления совершенствования корпоративной культуры организации
Отметим, что корпоративная культура, разработанная с учетом мнений сотрудников, может стать дополнительным способом мотивации персонала. Хорошим инструментом в таком случае может стать корпоративный кодекс.
Самые популярные методы, с помощью которых может быть проанализирована корпоративная культура организации, это:
- анкетирование;
- интервьюирование;
- изучение организационно-распорядительной документации;
- изучение сложившихся в компании норм поведения, традиций, ритуалов;
- изучение практики управления [27,с.54].
В ходе проведения интервью с сотрудниками и анкетирования следует выяснить, насколько сотрудники:
- Понимают стратегические цели компании;
- Разделяют ее стратегические ценности и ценности корпоративной культуры;
- Имеют понятие о существующих организационных символах, фольклоре, традициях, поведенческих стандартах и нормах;
- Представляют то, как в компании они могут строить свою карьеру, какие качества и компетенции им требуются для профессионального роста;
- Знают тех работников, которые являются носителями корпоративной культуры компании, считают ли они их образцами для подражания, пропагандистами ее ценностей и приоритетов [32,с.47].
Компаниям, которые занялись подготовкой к разработке и внедрению концепции корпоративной культуры можно рекомендовать следующие действия: провести беседы и анкетирование сотрудников, для выявления их личных целей и определения восприятия ими своей трудовой деятельности и отношения к работодателю [12,с.43].
Во–первых, проявляется возможность оценить сложившуюся ситуацию с расстановкой сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь получение наибольшего эффекта от корпоративной культуры следует ожидать в том случае, если цели и ценности организации совпадают с личными целями и ценностями персонала.
Во–вторых, с выявлением недовольных, критически настроенных и стихийно образовавшихся субкультур, предоставляется возможность заблаговременного поиска и подбора новых работников на смену «противникам» [20,с.554].
Корпоративная культура компании постепенно составляться из ее элементов, которые словно умело подобранные один к другому «кирпичики», создают прочное основание, способствующее устойчивости всего строения. Если же каждый из элементов располагается сам по себе, а не в связке с другими, то происходит разрушение принципа системности и вместо корпоративной культуры, получается просто набор разрозненных мероприятий без объединяющей общей цели. Очень важно соблюсти еще одно условие, состав элементов корпоративной культуры для каждой конкретной организации должен быть индивидуален. К примеру, если ввести среди сотрудников компании, ответственных за креатив, строгий офисный дресс–код, однозначно приведет к снижению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов [11,с.24].
Должна учитываться специфика предприятия. Обязательность строгого делового костюма нужна для сотрудников организации, которая специализируется на управленческом консалтинге. И вряд ли будет прослеживаться подобная необходимость для творческих работников в рекламном агентстве [25,с.143].
Принимая во внимание индивидуальность состава элементов корпоративной культуры для каждой конкретной организации, можно смело заявить и о некотором стандартном наборе, универсальном для всех фирм и компаний. К элементам универсальности следует отнести:
- Корпоративные издания (бюллетень, газета, журнал);
- Внутрифирменное обучение;
- Наставничество;
- Корпоративная символика;
- Наличие праздничных и знаменательных дат компании;
- Корпоративные праздники и вечеринки;
- Организация встреч руководства компании с персоналом, в том числе с рядовыми сотрудниками [6,с.118].
Использование любого элемента корпоративной культуры, должно быть преднамеренным и обдуманным, с ясным пониманием целей его включения в систему и последующего результата. Бесцельное, лишенное конкретики проведение корпоративных мероприятий сводит на нет задуманную организаторами пользу [12,с.43]. Впоследствии, участники торжества будут только вспоминать, как классно отдохнули, даже не задумываясь о цели этого элемента корпоративной культуры своей компании и его финансовой стороне [31,с.8].
Вывод по первой главе:
Корпоративная культура – это модель поведения, образ жизни, мышления, система норм и профессиональных ролей.
Использование любого элемента корпоративной культуры, должно быть преднамеренным и обдуманным, с ясным пониманием целей его включения в систему и последующего результата.
Возможности для формирования и трансляции корпоративной культуры:
- Во-первых, нужно принять во внимание, что корпоративная культура есть всегда. Она как психическая жизнь человека пронизывает все существование. И поэтому основной наш посыл руководителям и собственникам - осознание и управление. Осознание на уровне собственных ценностей и того, какой хочется видеть компанию.
- Во-вторых, четкое следование выбранным принципам. Популяризация этих принципов. На уровне сотрудников. На уровне клиентов и партнеров. Всем заинтересованным в вас людям и группам будет проще выбирать среди подобных вам. К вам будут «прилипать» нужные люди.
- В-третьих, поддержание корпоративной культуры во внутренней среде компании. Путем сторителлинга, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями.
Необязательно тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, выполняемой по целенаправленно, только в этом случае можно ожидать результатов.
Эффективность внедрения корпоративной культуры заключается в том, что организационные принципы помогают компании воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей. Учитывая даже то, что ценности, стратегия, а также миссия каждой компании строго индивидуальны, принято считать, что существуют некие универсальные показатели хорошо развитой корпоративной культуры.
2. Анализ корпоративной культуры ООО «АвтоДор-М»
2.1.Общая характеристика деятельности ООО «АвтоДор-М»
Общество с ограниченной ответственностью по строительству дорог, инженерных сетей и сооружений (ООО «АвтоДор-М») организовано в январе 1992 г. на базе созданного по приказу Министерства строительства СССР № 186 от 11.11.1968 г., основным направлением которого являлось строительство инженерных коммуникаций, городских и внутризаводских автодорог, благоустройство проездов и площадок на территориях сдаваемых в эксплуатацию промышленных предприятий.
ООО «АвтоДор-М» принимает участие в строительстве автодорог федерального и областного значения в Московской области, строительстве инженерных сетей и сооружений на них, в том числе очистных сооружений биологической очистки сточных вод.
Коллектив ООО «АвтоДор-М» из года в год увеличивает объемы строительно-монтажных работ, участвует в торгах на соискание подряда, как в Московской области, так и за ее пределами, имеет высококвалифицированные кадры механизаторов, рабочих основных профессий, инженерно-технических работников.
2.2. Анализ, существующий корпоративной культуры ООО «АвтоДор- М»
Компания ООО «АвтоДор-М» стремится осуществлять свою деятельность честно и добросовестно, соблюдая высочайшие этические стандарты, для защиты интересов своих сотрудников, клиентов, акционеров, заинтересованных сторон и делового сообщества. Компания уважает и соблюдает все федеральные и местные законы на территории, где работает, а также все применимые нормы и правила международного права. Компания рассчитывает на то, что все сотрудники действуют честно, добросовестно и справедливо.
Компания ООО «АвтоДор-М» стремимся к установлению справедливых и нравственных отношений с клиентами, поставщиками и партнерами по бизнесу. Сотрудники обязаны соблюдать разработанный Кодекс деловой этики. Нарушение норм Кодекса деловой этики может привести к дисциплинарному взысканию, вплоть до увольнения.
Рассмотрим основные моменты Кодекса:
Сотрудники:
Компания предоставляет равные возможности сотрудникам и не допускает дискриминации сотрудников на основании возраста, пола, расы, религиозных убеждений, национального происхождения, сексуальной ориентации, полового самоопределения, беременности или инвалидности.
Компания стремится обеспечить безопасную, здоровую и культурную рабочую обстановку. Руководство ООО «АвтоДор-М» требует немедленно сообщать обо всех происшествиях, несчастных случаях, травмах и опасных условиях труда, чтобы принять соответствующие меры.
Руководство ООО «АвтоДор-М» обрабатывает и защищает данные сотрудников в соответствии с действующим законодательством.
Руководство ООО «АвтоДор-М» признает кодексы деловой этики соответствующей сферы деятельности. ООО «АвтоДор-М» взаимодействует открыто и прозрачно в рамках коммерческой тайны. ООО «АвтоДор-М» осуществляет свою деятельность в соответствии с принципами справедливой конкуренции.
Руководство ООО «АвтоДор-М» рассматривает коммерческую информацию и иную закрытую информацию своих клиентов, как конфиденциальную. Сотрудники ООО «АвтоДор-М» используют личные данные клиентов для определенных и законных целей в соответствии с действующим законодательством, нормами и стандартами данной сферы деятельности.
В феврале 2019 году в ООО «АвтоДор-М» был проведен опрос сотрудников по исследованию вовлеченности персонала в деятельность компании. В связи с тем, что между вовлеченностью сотрудников в бизнес–процессы и прибылью есть прямая связь. В тех компаниях, где индекс вовлеченности выше 60%, прибыль больше, чем у конкурентов.
Основу применяемой методики составил опросник, в котором 12 утверждений. Нужно просто отметить: «Да» или «Нет» (Приложение А).
В опросе участвовало 65 человек.
Положительных ответов, которые дали эти сотрудники, – 468. Чтобы рассчитать процент вовлеченности, менеджер получил сначала общее количество всех ответов (как положительных, так и отрицательных), которые дали сотрудники. Для этого он умножил количество человек, принявших участие в опросе, на число вопросов в анкете (12): 65х12 = 780. Затем специалист по персоналу рассчитал собственно процент вовлеченности, используя принцип пропорции и опираясь на количество правильных ответов: 468х100% : 780 = 60%.
Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если положительные ответы составляют 70%. Если положительных ответов 50% и меньше, это тревожный сигнал. Скорее всего, в компании работают люди, которым все равно, что происходит в компании. Они равнодушны к ее бизнес–целям, выполняют свои обязанности на автомате, не беспокоясь о качестве. Если положительных ответов 60%, это удовлетворительный результат. Но он плох тем, что, по сути, является пограничным показателем.
2.3.Направления совершенствования корпоративной культуры организации
Цель и задачи проекта:
Осуществление мер по устранению недостатков для перевода организации в высокоэффективное состояние.
Задачи:
-
- Переработать должностные инструкции.
- Обеспечить эффективное функционирование специалиста по кадрам.
- Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании.
- Разработать и ввести в действие новую систему мотивации офисных работников.
- Повышать сплоченность коллектива.
- Обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.
Внедрение изменений в компании будет осуществлено в период с 13 июня 2020 г. по 30 января 2021 г. (таблица 2.1).
Таблица 2.1 - Программа изменений
Задачи |
Мероприятия |
1. Введение новой системы мотивации офисных работников. |
Проведение опросов, анкетирование офисных сотрудников, с целью установления проблем и потребностей |
На основе полученной информации разработка новой системы мотивации: А) разделение заработной платы на фиксированный оклад и премии по итогам квартала, года; Б) нематериальная мотивация, например, доска почета, предоставление дополнительных привилегий. |
|
2. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях. |
1. Проведение тренингов, где сотрудникам представляется видение будущего организации и обосновывается необходимость перемен 2. Предоставление сотрудникам дополнительных полномочий по осуществлению реализации изменений и контроля за выполнением нововведенных правил 3. Транслирование в режиме реального времени на мониторах лозунгов, мотивирующих сотрудников к проведению изменений |
3. Закрепление достигнутых успехов и углубление |
Замена по мере роста доверия всех отживших структур, процедур Принятие на работу сотрудников, способных воплотить в жизнь новое видение, содействие их профессиональному и служебному и росту Углубление изменений с помощью разработки новых проектов, программ и участия в них, как сложившейся команды изменений, так и остальных сотрудников компании. |