Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы исследования корпоративной культуры).pdf

Отметим, что корпоративная культура, разработанная с учетом мнений сотрудников, может стать дополнительным способом мотивации персонала. Хорошим инструментом в таком случае может стать корпоративный кодекс.

Самые популярные методы, с помощью которых может быть проанализирована корпоративная культура организации, это:

• анкетирование;
• интервьюирование;
• изучение организационно-распорядительной документации;
• изучение сложившихся в компании норм поведения, традиций, ритуалов;
• изучение практики управления [27,с.54].

В ходе проведения интервью с сотрудниками и анкетирования следует выяснить, насколько сотрудники:

• Понимают стратегические цели компании;
• Разделяют ее стратегические ценности и ценности корпоративной культуры;
• Имеют понятие о существующих организационных символах, фольклоре, традициях, поведенческих стандартах и нормах;
• Представляют то, как в компании они могут строить свою карьеру, какие качества и компетенции им требуются для профессионального роста;
• Знают тех работников, которые являются носителями корпоративной культуры компании, считают ли они их образцами для подражания, пропагандистами ее ценностей и приоритетов [32,с.47].

Компаниям, которые занялись подготовкой к разработке и внедрению концепции корпоративной культуры можно рекомендовать следующие действия: провести беседы и анкетирование сотрудников, для выявления их личных целей и определения восприятия ими своей трудовой деятельности и отношения к работодателю [12,с.43].

Во–первых, проявляется возможность оценить сложившуюся ситуацию с расстановкой сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь получение наибольшего эффекта от корпоративной культуры следует ожидать в том случае, если цели и ценности организации совпадают с личными целями и ценностями персонала.

Во–вторых, с выявлением недовольных, критически настроенных и стихийно образовавшихся субкультур, предоставляется возможность заблаговременного поиска и подбора новых работников на смену «противникам» [20,с.554].

Корпоративная культура компании постепенно составляться из ее элементов, которые словно умело подобранные один к другому «кирпичики», создают прочное основание, способствующее устойчивости всего строения. Если же каждый из элементов располагается сам по себе, а не в связке с другими, то происходит разрушение принципа системности и вместо корпоративной культуры, получается просто набор разрозненных мероприятий без объединяющей общей цели. Очень важно соблюсти еще одно условие, состав элементов корпоративной культуры для каждой конкретной организации должен быть индивидуален. К примеру, если ввести среди сотрудников компании, ответственных за креатив, строгий офисный дресс–код, однозначно приведет к снижению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов [11,с.24].

Должна учитываться специфика предприятия. Обязательность строгого делового костюма нужна для сотрудников организации, которая специализируется на управленческом консалтинге. И вряд ли будет прослеживаться подобная необходимость для творческих работников в рекламном агентстве [25,с.143].

Принимая во внимание индивидуальность состава элементов корпоративной культуры для каждой конкретной организации, можно смело заявить и о некотором стандартном наборе, универсальном для всех фирм и компаний. К элементам универсальности следует отнести:

1. Корпоративные издания (бюллетень, газета, журнал);
2. Внутрифирменное обучение;
3. Наставничество;
4. Корпоративная символика;
5. Наличие праздничных и знаменательных дат компании;
6. Корпоративные праздники и вечеринки;
7. Организация встреч руководства компании с персоналом, в том числе с рядовыми сотрудниками [6,с.118].

Использование любого элемента корпоративной культуры, должно быть преднамеренным и обдуманным, с ясным пониманием целей его включения в систему и последующего результата. Бесцельное, лишенное конкретики проведение корпоративных мероприятий сводит на нет задуманную организаторами пользу [12,с.43]. Впоследствии, участники торжества будут только вспоминать, как классно отдохнули, даже не задумываясь о цели этого элемента корпоративной культуры своей компании и его финансовой стороне [31,с.8].

Вывод по первой главе:

Корпоративная культура – это модель поведения, образ жизни, мышления, система норм и профессиональных ролей.

Использование любого элемента корпоративной культуры, должно быть преднамеренным и обдуманным, с ясным пониманием целей его включения в систему и последующего результата.

Возможности для формирования и трансляции корпоративной культуры:

• Во-первых, нужно принять во внимание, что корпоративная культура есть всегда. Она как психическая жизнь человека пронизывает все существование. И поэтому основной наш посыл руководителям и собственникам - осознание и управление. Осознание на уровне собственных ценностей и того, какой хочется видеть компанию.
• Во-вторых, четкое следование выбранным принципам. Популяризация этих принципов. На уровне сотрудников. На уровне клиентов и партнеров. Всем заинтересованным в вас людям и группам будет проще выбирать среди подобных вам. К вам будут «прилипать» нужные люди.
• В-третьих, поддержание корпоративной культуры во внутренней среде компании. Путем сторителлинга, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями.

Необязательно тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, выполняемой по целенаправленно, только в этом случае можно ожидать результатов.

Эффективность внедрения корпоративной культуры заключается в том, что организационные принципы помогают компании воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей. Учитывая даже то, что ценности, стратегия, а также миссия каждой компании строго индивидуальны, принято считать, что существуют некие универсальные показатели хорошо развитой корпоративной культуры.

2. Анализ корпоративной культуры ООО «АвтоДор-М»

2.1.Общая характеристика деятельности ООО «АвтоДор-М»

Общество с ограниченной ответственностью по строительству дорог, инженерных сетей и сооружений (ООО «АвтоДор-М») организовано в январе 1992 г. на базе созданного по приказу Министерства строительства СССР № 186 от 11.11.1968 г., основным направлением которого являлось строительство инженерных коммуникаций, городских и внутризаводских автодорог, благоустройство проездов и площадок на территориях сдаваемых в эксплуатацию промышленных предприятий. 

ООО «АвтоДор-М» принимает участие в строительстве автодорог федерального и областного значения в Московской области, строительстве инженерных сетей и сооружений на них, в том числе очистных сооружений биологической очистки сточных вод.

Коллектив ООО «АвтоДор-М» из года в год увеличивает объемы строительно-монтажных работ, участвует в торгах на соискание подряда, как в Московской области, так и за ее пределами, имеет высококвалифицированные кадры механизаторов, рабочих основных профессий, инженерно-технических работников.

2.2. Анализ, существующий корпоративной культуры ООО «АвтоДор- М»

Компания ООО «АвтоДор-М» стремится осуществлять свою деятельность честно и добросовестно, соблюдая высочайшие этические стандарты, для защиты интересов своих сотрудников, клиентов, акционеров, заинтересованных сторон и делового сообщества. Компания уважает и соблюдает все федеральные и местные законы на территории, где работает, а также все применимые нормы и правила международного права. Компания рассчитывает на то, что все сотрудники действуют честно, добросовестно и справедливо.

Компания ООО «АвтоДор-М» стремимся к установлению справедливых и нравственных отношений с клиентами, поставщиками и партнерами по бизнесу. Сотрудники обязаны соблюдать разработанный Кодекс деловой этики. Нарушение норм Кодекса деловой этики может привести к дисциплинарному взысканию, вплоть до увольнения.

Рассмотрим основные моменты Кодекса:

Сотрудники:

Компания предоставляет равные возможности сотрудникам и не допускает дискриминации сотрудников на основании возраста, пола, расы, религиозных убеждений, национального происхождения, сексуальной ориентации, полового самоопределения, беременности или инвалидности.

Компания стремится обеспечить безопасную, здоровую и культурную рабочую обстановку. Руководство ООО «АвтоДор-М» требует немедленно сообщать обо всех происшествиях, несчастных случаях, травмах и опасных условиях труда, чтобы принять соответствующие меры.

Руководство ООО «АвтоДор-М» обрабатывает и защищает данные сотрудников в соответствии с действующим законодательством.

Руководство ООО «АвтоДор-М» признает кодексы деловой этики соответствующей сферы деятельности. ООО «АвтоДор-М» взаимодействует открыто и прозрачно в рамках коммерческой тайны. ООО «АвтоДор-М» осуществляет свою деятельность в соответствии с принципами справедливой конкуренции.

Руководство ООО «АвтоДор-М» рассматривает коммерческую информацию и иную закрытую информацию своих клиентов, как конфиденциальную. Сотрудники ООО «АвтоДор-М» используют личные данные клиентов для определенных и законных целей в соответствии с действующим законодательством, нормами и стандартами данной сферы деятельности.

В феврале 2019 году в ООО «АвтоДор-М» был проведен опрос сотрудников по исследованию вовлеченности персонала в деятельность компании. В связи с тем, что между вовлеченностью сотрудников в бизнес–процессы и прибылью есть прямая связь. В тех компаниях, где индекс вовлеченности выше 60%, прибыль больше, чем у конкурентов.

Основу применяемой методики составил опросник, в котором 12 утверждений. Нужно просто отметить: «Да» или «Нет» (Приложение А).

В опросе участвовало 65 человек.

Положительных ответов, которые дали эти сотрудники, – 468. Чтобы рассчитать процент вовлеченности, менеджер получил сначала общее количество всех ответов (как положительных, так и отрицательных), которые дали сотрудники. Для этого он умножил количество человек, принявших участие в опросе, на число вопросов в анкете (12): 65х12 = 780. Затем специалист по персоналу рассчитал собственно процент вовлеченности, используя принцип пропорции и опираясь на количество правильных ответов: 468х100% : 780 = 60%.

Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если положительные ответы составляют 70%. Если положительных ответов 50% и меньше, это тревожный сигнал. Скорее всего, в компании работают люди, которым все равно, что происходит в компании. Они равнодушны к ее бизнес–целям, выполняют свои обязанности на автомате, не беспокоясь о качестве. Если положительных ответов 60%, это удовлетворительный результат. Но он плох тем, что, по сути, является пограничным показателем.

2.3.Направления совершенствования корпоративной культуры организации

Цель и задачи проекта:

Осуществление мер по устранению недостатков для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Задачи:

• • Переработать должностные инструкции.
  • Обеспечить эффективное функционирование специалиста по кадрам.
  • Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании.
  • Разработать и ввести в действие новую систему мотивации офисных работников.
  • Повышать сплоченность коллектива.
  • Обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

Внедрение изменений в компании будет осуществлено в период с 13 июня 2020 г. по 30 января 2021 г. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Программа изменений