Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы исследования корпоративной культуры).pdf

где IC – инвестиции;

r–ставка дисконтирования.

Для расчета этого показателя вводится дополнительный показатель:

NV – чистая приведенная стоимость;

Расчет чистой приведенной стоимости с учетом ставки дисконтирования и полного срока окупаемости проекта по следующей формуле 2.3:

, (2.3)

где t – первый год получения дохода;

Di – денежный доход в год t, руб. – можно использовать доходы бюджета i –периода реализации проекта;

R – инвестиционные издержки, руб. – можно использовать расходы бюджета i периода реализации проекта.

Использование метода чистой приведенной стоимости для оценки эффективности инфраструктурных проектов предполагает необходимость дисконтирования денежных потоков, т.е. выражение будущих денежных потоков через их стоимость в году, когда были произведены инвестиционные издержки.

Dобщ = Dб1 х dн1 +Dб2 х dн2 + … , (2.4)

где, dобщ = общий дисконтированный доход за весь срок реализации проекта, руб.;

Dб1 Dб2– годовые денежные доходы бюджеты;

dн1 dн2 – коэффициент дисконтирования по годам реализации инфраструктурного проекта.

Данный расчет позволит оценить стоимость проекта за полное время его окупаемости и учетом ставки дисконтирования. Далее необходимо проследить, как изменение ставки дисконтирования будет влиять на величину чистой приведенной стоимости проекта (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Расчет показателей коммерческой эффективности

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен 19519, 3тыс.руб., а DPP =(20500–7276,3–8265,1)/ 9062,7+1год = 1,5года, PI = (8003,9/1,1 + 10000,8/1,21 +12062,5 /1.3310+11563,3/1.4641+12106,6/1,6105) /20500 =1,95%.(таблица 2.6)

Таблица 2.6 –Исходные данные для расчета показателей

IRR = 30 + (4367,7/(4367,7+35,77))*(40–30) = 39,9%, таким образом, внутренняя норма окупаемости данного проекта составила 39,9%.

Расчет предельных значений проекта, согласно прогнозному балансу и бюджету доходов и расходов (таблица 2.7).

Таблица 2.7 – Прогнозные значения доходов и расходов по проекту

Wtr – коэффициент дисконтирования: Wtr = [((1+r)n–1)/r(1+r)n], так С учетом среднегодовых доходов и расходов для ставки дисконтирования 18% и 5 – летнего горизонта инвестиций коэффициент дисконтирования составит Wtr (t = 1, 2 …, n; r) = Wtr (5;18%) =3,12717.

[(Р +8003,9 – 5685 – 3899 – 3593) (1–0,20)] Wtr (4; 18) – 800 = 0;

(0,80Р –4138,48)3,12717 –800= 0;

2,501736P =13741,7;

P = 5493тыс.руб.

Представленное решение уравнения свидетельствует, что для проекта КСУП значение NPV станет нулевым в случае, когда доходы снизятся до 5493тыс.руб. (базовое значение Р = 7276,3 руб.). Таким образом, был выполнен расчет чувствительности проекта внедрения проекта к изменению среднегодового бюджета проектной деятельности компании, который показывает, что проект продолжает генерировать положительные денежные потоки при уменьшении среднегодового бюджета от планового уровня не более 32 %.

При снижении бюджета более чем на 32 % для рентабельного функционирования проектного офиса должны быть снижены затраты на его содержание.

Сгруппируем полученные данные коммерческой эффективности в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Итоговые показатели коммерческой эффективности проектных мероприятий

Уровень риска низкий, так как цели проекта и требования хорошо поняты и документированы, масштаб и рамки проекта заданы четко, а ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. К тому же разрабатываемые проектные мероприятия не потребуют новой технологической платформы.

Выводы по второй главе:

Анализ ООО «АвтоДор-М» показал, что действующая организационная культура компании неэффективна. Несмотря на то, что в компании разработана миссия, цели и корпоративные ценности, а также регламентирующий документ «Кодекс корпоративной этики», уровень вовлеченности сотрудников в деятельность компании невысокая.

Нами разработан проект по повышению корпоративной культуры: переработать должностные инструкции; обеспечить эффективное функционирование специалиста по кадрам; повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании; разработать и ввести в действие новую систему мотивации офисных работников; повышать сплоченность коллектива; обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и формы собственности и существенно влияет на деятельность организации.

Основная роль корпоративной культуры - воспроизведение самой себя (на всех уровнях и составляющих компании), трансляция, «воспитание» вновь прибывающих сотрудников. Каждый замечал на себе, погружаясь в новый коллектив, что некоторые способы взаимодействия или приемы бизнеса могут показаться чуждыми. Но с течением времени мы меняемся. И, при удачном стечении обстоятельств, через некоторое время воспринимаем их как свои. Если корпоративная культура компании не будет реплицироваться в сотрудниках (немного изменяясь со временем под действием внешней среды или самих сотрудников), то организация не будет единой и эффективной.

Одновременно, если не будет происходить «впитывания» эффективных способов поведения от новых сотрудников, компания может потерять свою «подвижность», а корпоративная культура постепенно закостеневает, теряет свою актуальность. В этом случае мы можем наблюдать ритуализацию корпоративной культуры. В ней возникает много от религии — большое количество красивых, но бесполезных (с точки зрения общения с богом). И в постепенном изменении без потери изначального смысла — вторая функция корпоративной культуры.

Нами проведен анализ корпоративной культуры ООО «АвтоДор-М».

Следует уделить внимание дальнейшему приросту размера собственного капитала, а также снижению дебиторской задолженности, что позволит повысить уровень обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами.

В целом, о кадровом потенциале компании ООО «АвтоДор-М» можно сделать вывод, что он достаточно высок, но компании нужно работать над закрепляемостью сотрудников и уровнем их мотивации, чтобы сохранить существующий кадровый потенциал и развить его.

На предприятии для сотрудников огромное значение представляет собой коллектив и дружеские отношения в нем.

Основными проблемами на предприятии являются:

1.Ограниченное число показателей эффективности при оценке деятельности рабочего персонала, существенное превышение фиксированной части оплаты труда над переменной – низкий уровень мотивации персонала;

2.Акцент мотивации исключительно на сферу строительных услуг, при этом остальной персонал остается недостаточно мотивированным, хотя может принести даже больший вклад в развитие предприятия, чем рабочий персонал.

3.Акцент на механизмы внутренней ротации.

4.Высокие издержки на обучение сотрудников.

5.Большое количество отходов производства.

Предложенная программа изменений включает в себя перечень необходимых мероприятий для реализации каждой из задач, ответственных лиц, следящих за осуществлением изменений, а также сроки выполнения.

Дополнением программы изменений является диаграмма Ганта, в которой подробно по датам расписаны сроки реализации конкретной задачи, что способствует своевременному внедрению изменений и осуществлению соответствующего контроля в ходе работы.

Целью формирования команды проекта является привлечение к проекту специалистов в составе, необходимом для реализации проекта, и соответствующего уровня компетенций.

Состав команды проекта определяется организационно–ролевой структурой управления проектами в авиакомпании и направлением конкретного проекта.

Уровень риска низкий, так как цели проекта и требования хорошо поняты и документированы, масштаб и рамки проекта заданы четко, а ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. К тому же разрабатываемые проектные мероприятия не потребуют новой технологической платформы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акимова Т. А. Теория организации; Издательство Российского Университета дружбы народов – Москва, 2013. – 440 c.
2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм–менеджмент. Энциклопедия решений; Альпина Паблишер – Москва, 2014. – 224 c.
3. Баранова И. П. Организационное поведение; – Москва, 2012. – 168 c.
4. Барков С. А. Социология организаций; Издательство МГУ – Москва, 2012. – 288 c.
5. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Учебник. 2–е изд. / Пер. с англ. – М.: Дело и сервис, 2007. – 149 с.
6. Замедлина Е. А. Организационная культура; РИОР – Москва, 2012. – 128 c.
7. Иванникова Н. Н., Лурье Д. А. Организационная культура. Краткий курс; Окей–книга – Москва, 2013. – 128 c.
8. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление; Феникс – Москва, 2017. – 256 c.
9. Кабкова Е. Н. Шпаргалка по теории организации; Аллель – Москва, 2012. – 746 c.
10. Козлов В. В. Организационная культура; Альфа–Пресс – Москва, 2012. – 304 c.
11. Колесников А. В. Организационная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа–Пресс – Москва, 2012. – 448 c.
12. Кондратьева В.И., Речицкая И.В.. Теория и практика проектного управления. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 200 с.
13. Лапина Т.А. Организационная Культура: Учебно–Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер – Москва, 2015. – 635 c.
14. Лимитовский М. А., Лобанова Е. Н., Паламарчук В. П., Минасян В. Б. Корпоративный финансовый менеджмент; Юрайт–Издат – Москва, 2012. – 156 с.
15. Лоуренс Л. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 100 с.
16. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Учебное пособие. Гриф МО РФ. 8–е изд., стер. – М.: Омега–Л, 2015. – 225 с.
17. Мирзоян Н.В. Управление стоимостью проекта. Учебное пособие. М.МФПА.,2017.– 330 с.
18. Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс – Москва, 2013. – 416 c.
19. Организационная культура; Экзамен – Москва, 2012. – 656 c.
20. Организационное поведение. Шпаргалка; Окей–книга – Москва, 2013. – 667 c.
21. Орехов С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент; Дашков и Ко – Москва, 2015. – 1000 c.
22. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и организационная культура; Логос – Москва, 2012. – 871 c.
23. Попов С. Г. Организационное поведение; Ось–89 – Москва, 2012. – 112 c.
24. Резник С. Д., Игошина И. А., Шестернина О. И. Организационное поведение; Инфра–М – Москва, 2016. – 320 c.
25. Сергеев А. М. Организационное поведение; Академия – Москва, 2012. – 288 c.
26. Смирнова И. А. Организационная культура организации. Психолого–акмеологические основы формирования и развития; КДУ – Москва, 2013. – 194 c.
27. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт – Москва, 2012. – 208 c.
28. Тромпенаарс Ф. Четыре типа организационной культуры / Ф. Тромпенаарс, Ч. Хэмпден–Тернер. Минск : Попурри, 2017.– 527 с. 
29. Шапиро С. А. Организационное поведение; КноРус – Москва, 2015. – 352 c.
30. Шейн Э. Организационная культура и лидерство : учебник / Э. Шейн ; [пер. с англ. С. Жильцова ; под ред. Т. Ю. Ковалевой]. 3–е изд. СПб. : Питер, 2014.– 336 с. 
31. Воропаев В.И., Гельруд Я.Д.  Принятие решений в управляемых циклических альтернативных сетевых моделях для проектов с детерминированными ветвлениями // Управление проектами и программами. – 2017. – №1. – С. 8
32. Хмельницкая Н. И. Анализ понятия «организационная культура» как подход к разработке её содержания // Вестн. Челяб. гос. ун–та. 2012. № 3 (257). Управление. Вып. 7. С. 47–54.