Файл: Лекция 2. ABC-анализ.docx

Если более точно провести исследование в отделе сбыта, то сразу сталкиваешься с проблемой мелких заказов. Посредством анализа объема заказов можно получить убедительные данные, которые нужно использовать для совершенствования управления сбытом

Успех предприятия существенно зависит от структуры объемов заказов. Между размером предприятия и средним объемом заказа должны соблюдаться здоровые пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, возникают проблемы в области сбыта.

Рост размеров предприятия должен повлечь за собой увеличение объемов заказов. Если количество мелких заказов на предприятии возрастает быстрее, чем количество крупных заказов, то производственный результат снижается относительно быстро. На крупных предприятиях мелкие заказы обусловливают слишком высокий уровень затрат Обычно малые предприятия могут значительно эффективнее выполнить мелкие заказы, чем крупные предприятия, у которых уровень постоянных затрат выше. На крупных предприятиях в связи с большими затратами на управление и сбыт сумма покрытия для мелких заказов меньше. Это связано с тем, что затраты на обработку и оформление заказов не зависят от их объемов.

При проведении анализа затрат на оформление и обработку заказов мы видим, что они включают в себя прежде всего затраты на персонал для работников отдела обработки заказов и материальные затраты (калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты, затраты на ремонт и обслуживание, затраты на канцелярские товары, почтовые и телефонные расходы). Эти постоянные затраты в расчете на один заказ так же велики, как и для крупных заказов. Поскольку затраты времени на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта.

Для сферы производства мелкие заказы также являются источником значительной нагрузки. Производительность снижается в связи с частой переналадкой оборудования. Кроме того, могут возникать сложности в оперативно–календар­ном планировании.

Прежде чем приступать к улучшению структуры объемов заказов, требуется провести анализ заказов на предприятии. Заказы необходимо объединить в группы в зависимости от их разрядов. Наряду с количеством заказов в группе учитываются их объемы. Для анализа, как правило, берут данные за один хозяйственный год. Однако, если окажется, что структура объемов заказов на протяжении всего года остается практически неизменной, анализ можно проводить только по данным одного месяца (табл.. 6). Анализ структуры объемов заказов на одном предприятии показал, что средний объем заказов по продаже продукции составил 5366 ДМ. Заказы с объемами ниже 2500 ДМ составили 47,7% и обеспечили получение только 9,2% выручки. Оставшиеся 90,8% выручки дают 52,3% заказов Объемы 80% заказов не достигают величины среднего объема, равного 5366 ДМ.

Таблица 6

Анализ структуры объемов заказов

Зависимость количества заказов в процентах от их объемов в стоимостном выражении можно представить в графическом виде. На рис. 5 представлены данные по количеству заказов в процентах и соответствующему им объему в ДМ.

В нашем примере 19,6% заказов дают только 0,2% выручки, 65,0% заказов, объединяющих заказы до 4000 ДМ, обеспечивают 19,5% выручки. На этом предприятии мелкие заказы являются большой проблемой. ABC–анализ заказов, как видно из рис. 6 показывает необходимость уменьшения количества мелких заказов на предприятии.

Рис. 5. Количество заказов, %

Кроме того, на рис. 6 видно, что на данном предприятии 50% заказов дают только 10% выручки, 85% заказов обеспечивают 40% выручки. Еще более очевидной становится ситуация на этом предприятии, если мы подчеркнем, что только для 15% заказов выручка составляет 60%.

Рис. 6. ABC–анализ объема заказов

Затраты на управление и сбыт возрастают пропорционально росту количества заказов. Совершенствование структуры объемов заказов может сэкономить значительные затраты прежде всего в сфере сбыта и производства. Если предприятие, например, откажется от заказов с объемами менее 1000 ДМ, то это приведет к потере только 0,2% выручки. Причем количество заказов уменьшится на 19,6%.

Если руководители всех уровней будут более интенсивно заниматься мелкими заказами, то уже через довольно короткое время станут заметны успехи. Таким образом могут быть существенно снижены затраты в сферах сбыта и производства.

На одном предприятии заказы с объемом менее 2000 ДМ составляли в 1989 г. 80%. После проведения целевых мероприятий количество таких заказов сократилось в 1990 г. до 60%. Соответственно возросло количество заказов с объемом более 2000 ДМ с 20% в 1989 г. до 40% в 1990 г., как это показано на рис. 7 и 8.

Рис. 7. Количество заказов объемом менее 2000 ДМ

Рис. 8. Количество заказов объемом более 2000 ДМ

Положительные сдвиги в структуре объемов заказов приводят также к повышению величины среднего объема заказа. Если в 1989 г. средний объем заказа составлял 1800 ДМ, то в 1990 г. этот показатель возрос до 2300 ДМ. На рис. 9 показана положительная тенденция в изменении величины среднего объема заказа.

Рис. 9. Средний объём заказа

ВЫВОДЫ:

Анализ объемов заказов должен проводиться на каждом предприятии. Для многих работников предприятия его результаты оказываются неожиданными. Выясняется, что мелкие заказы обеспечивают получение лишь минимальной выручки. Поскольку затраты на оформление и обработку одного заказа примерно одинаковы, необходимо уменьшать количество мелких заказов. Положительные сдвиги в структуре объемов заказов приводят также к росту величины среднего объема заказа. Это влечет за собой снижение затрат прежде всего в производстве и сбыте.

2.2. КАКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ НАПРАВЛЕНЫ НА СНИЖЕНИЕ КОЛИЧЕСТВА МЕЛКИХ ЗАКАЗОВ?

За счет снижения количества мелких заказов отдел сбыта может уделить больше времени поиску новых выгодных заказов. Поскольку мелкие заказы обусловливают более высокий уровень затрат в управлении, сбыте и производстве, чем крупные заказы, задачей отдела сбыта является получение возможно более крупных заказов. После проведения анализа структуры объемов заказов на предприятии должны быть разработаны и утверждены планы мероприятий с целью совершенствования структуры объемов заказов в будущем. Эта задача может быть решена в рамках внутреннего семинара по управлению. Примерно трем группам следует независимо друг от друга подготовить предложения, которые затем они представят и обоснуют на общем заседании. Такой порядок оправдал себя на многих предприятиях

На одном предприятии проблема мелких заказов решалась на подобном внутреннем семинаре. Три группы рассмотрели вопрос снижения количества мелких заказов и разработали план мероприятий. В результате этой групповой работы были предложены следующие мероприятия:

1. введение минимальных партий по реализации,

2. установление надбавок для минимальных партий,

3. определение значений минимальных объемов заказов,

4. предложение скидок для крупных заказов,

5. отпуск мелких партий только при оплате наличными,

6. вывоз мелких партий самими клиентами,

7. прием мелких заказов только при условии поступления последующих заказов,

8. подключение торговых организаций для реализации мелких заказов,

9. прием мелких заказов только на условиях предоплаты,

10. отдельный учет запасных частей,

11. франко–поставка для крупных заказов, превышающих установленные количественные характеристики,

12. отказ от посещений С–клиентов,

13. исследование потенциала С–клиентов,

14. установление минимального количества единиц в одной упаковке,

15. обслуживание С–клиентов только по телефону,

16. предложение С–клиентам оформить заказ на несколько месяцев вперед,

17. упрощенные расчеты по мелким заказам,

18. "чистка" ассортимента,

19. дифференциация размера комиссионных в зависимости от объема заказа,

20. установление новой шкалы скидок за количество,

21. определение ставки постоянных затрат в расчете на один заказ,

22. расчет сумм покрытия по заказам в разрезе диапазонов шкалы объемов заказов,

23. дифференциация ставок затрат в управлении и сбыте в разрезе диапазонов шкалы объемов заказов для целей калькулирования себестоимости.

Если утвержденные мероприятия последовательно реализуются на предприятии, то относительно быстро выявятся положительные изменения в структуре объемов заказов. Тогда возрастет и величина среднего объема заказа. Интенсивное обучение сотрудников отдела сбыта позволит сделать сдвиги в объеме заказов. Поскольку затраты на оформление и обработку одного заказа при этом уменьшаются, на предприятии повысится прибыль.

ВЫВОДЫ:

В целях снижения количества мелких заказов должны быть утверждены и реализованы конкретные мероприятия. На многих предприятиях хорошо зарекомендовали себя групповые методы разработки плана мероприятий. Структуру объемов заказов можно относительно быстро улучшить. За счет снижения затрат на оформление одного заказа прибыль быстро возрастает.