Файл: Лекция 2. ABC-анализ.docx

Мы не можем положить время на накопительный счет в банке, снять его со счета и забрать с собой. Если мы не будем заботливо обращаться с ним, то потеряем, упустим, растратим его. Прежде всего на предприятиях важно целесообразно использовать время. Если руководители всех уровней станут более интенсивно заниматься управлением личным временем, то в будущем у них появится больше возможностей для выполнения важных задач.

Проблема времени часто никак не связана с самим временем. В действительности мы просто не знаем, как правильно распорядиться временем. Если составить личный план мероприятий, то можно разработать индивидуальную стратегию позитивного изменения сложившихся привычек в использовании времени. Таким образом, возможно повышение продуктивности труда и сокращение числа стрессовых ситуаций. У нас появится дополнительное время для более быстрого и эффективного достижения целей.

Большинство руководителей сами виноваты в отсутствии у них времени. На выполнение рутинной работы они затрачивают слишком много времени, так что для решения собственно управленческих задач его у них не остается. Они вникают во все дела и поэтому не могут заниматься важными проблемами предприятия

Давление фактора времени возникает прежде всего из–за неумения руководителей всех уровней правильно распределить его.

ВЫВОДЫ:

Фактор времени дает предприятиям решающие преимущества в конкурентной борьбе. Время является оперативным и стратегическим оружием и может систематически использоваться для улучшения качества продукции, повышения продуктивности труда и инноваций. Методы управления личным временем – действенные средства достижения преимуществ в конкурентной борьбе. Успех или неуспех предприятий часто зависит от того, как используются резервы времени. За счет управления личным временем можно повысить эффективность труда и создать возможность творческой деятельности. Важные решения могут быть приняты за более короткий промежуток времени. Скорость является важным условием победы на рынках будущего. Последовательность в реализации методов управления личным временем позволяет уменьшить стресс и служит, таким образом, сохранению здоровья.

1.3.1. Составление фотографий рабочего дня

Каждый работник предприятия может позитивно изменяться. Это должно относиться прежде всего к руководителям всех уровней. Прежде чем требовать изменений в поведении, необходимо проанализировать существующее состояние. Для этого целесообразно составить фотографии рабочего дня.

Руководители всех уровней в течение недели точно записывают все, что и в какое время они делали, как часто и кто их прерывал, к рассмотрению каких вопросов они так и не вернулись. Записи необходимо делать с точностью до минут.

Если проанализировать отдельные записи за неделю, то можно быстро выявить задачи, на которые не хватило времени, и сотрудников, которые чаще всего обращались к руководителям. Станет также видно, что выполнение большой части ежедневных мелких работ может быть делегировано.

Фотографии рабочего дня помогают руководителям всех уровней более эффективно распределить их время в будущем. У них появляется возможность определить, в какие часы они могут работать относительно спокойно, а в какие их отвлекают особенно часто. Кроме того, становится очевидным, что различные задачи имеют разную значимость для предприятия.

ВЫВОДЫ:

Руководители всех уровней должны составлять фотографии рабочего дня и в течение недели делать точные записи о том, как они используют свое время. Все виды деятельности фиксируются с точностью до минут. В таком случае быстро становится очевидным, что время часто расходуется нецелесообразно. После проведения анализа фактического состояния руководители всех уровней могут определить подходы к улучшению распределения своего личного времени.

1.3.2. Определение приоритетов

Когда руководители всех уровней составят себе представление обо всех задачах на очередной месяц, необходимо определить приоритеты. Должны быть установлены новые цели. Классификация задач в соответствии с их приоритетами в течение одного дня важна еще и потому, что ежедневно на работе должно выполняться множество различных задач. Мы постоянно можем наблюдать в конце дня, как остались нерешенными очень важные задачи, а не столь важные задачи выполнены. В будущем необходимо делегировать решение менее важных задач.

Чтобы последовательно подходить к решению задач, рекомендуется определять однозначные приоритеты. Этот метод имеет неоспоримые достоинства.

1. целенаправленный тип мышления и образ действий;

2. концентрация усилий на решении важнейших задач,

3. выполнение самых срочных работ;

4. делегирование менее важных задач.

ВЫВОДЫ:

Как только становится известен перечень задач на очередной месяц, должны быть однозначно определены приоритеты в их решении. Необходимо заново установить цели. Для планирования времени нужно пользоваться календарем, который становится инструментом контроля за ходом событий дня и инструментом достижения целей. Таким образом, становится возможным формирование целенаправленного типа мышления и образа действий. Самые важные и срочные задачи будут выполняться в таком случае в первую очередь. Менее важные задачи должны быть делегированы.

1.3.3. Проведение АВС–анализа

Для оценки степени важности задач подходит прежде всего ABC–анализ. Практика постоянно подтверждает, что в процессе производства продукции первые 5–20% входных параметров обеспечивают достижение 75–80% результативных параметров. Остальные 80–95% входных величин дают только около 5–20% общего результата.

На многих предприятиях мы устанавливаем, например, что 20% всех клиентов дают около 80% оборота. Исходя из этого, мы можем заключить, что не все клиенты одинаково важны. Поскольку время сотрудников отдела продаж слишком ценно, они не должны одинаково интенсивно заниматься всеми клиентами. Личные посещения допустимы только для А–клиентов. Контакты с С–клиентами должны поддерживаться только по телефону, поскольку посещение С–клиентов будет стоить слишком дорого. В ежедневной работе это означает, что в первую очередь должны выполняться не самые простые виды работ, а самые важные.

Таким образом, деятельность руководителей всех уровней должна быть исследована при помощи АВС–анализа. При этом анализе исходят из того, что затраты времени на выполнение работ не соответствуют значимости этих работ. Результат АВС–анализа четко показывает, что необходимо различать А–, В– и С–задачи.

А–задачи – самые важные, на их выполнение требуется примерно 5% времени. Значимость А–задач с учетом их вклада в достижение целей оценивается примерно в 75%, что показано на рис. 3.

Рис. 3. ABC–анализ задач

Задачи средней важности составляют примерно 20% по затратам времени и 20% по значимости. Эта категория называется В–задачи

С–задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия только в размере 5%. Эти задачи по возможности должны быть делегированы.

Порядок выполнения АВС–анализа:

1. Составление списка всех видов деятельности на соответствующий плановый период в один месяц.

2. Упорядочение всех задач по важности, т.е. по их стоимостной оценке для достижения установленных целей.

3. Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии с АВС–шкалой.

4. Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия важности задач и запланированного на их выполнение времени.

5. Корректировка временного графика в соответствии с установкой на А–, В– и С–задачи.

ВЫВОДЫ:

ABC–анализ подходит прежде всего для оценки степени важности задач. В процессе производства первые 5–20% входных величин дают 75–80% результата. Оставшиеся входные величины обеспечивают только около 5–20% общего результата. В связи с этим мы должны сопоставить стоимостные оценки видов деятельности и время на их осуществление. Личный график должен быть проверен с точки зрения соответствия запланированного времени и важности задач».

1.3.4. Определение А–, В–, С–задач

Выполняемые руководителями всех уровней задачи мы можем разделить на группы:

А–задачи. Эти задачи могут быть выполнены, как правило, только предпринимателем или одним из руководителей предприятия. Эти задачи, выполнение которых нельзя делегировать, часто очень важные и комплексные. А–задачи обычно тесно переплетаются с другими задачами. Невыполнение или слишком позднее выполнение А–задач вызывает большие проблемы. Так, переговоры с оптовыми покупателями предприниматель должен проводить самостоятельно.

В–задачи. Эти задачи важны, но их выполнение чаще можно делегировать компетентным сотрудникам. "Средних" клиентов предприниматель может посещать сам. Однако нет необходимости лично поддерживать контакты со всеми этими клиентами. У каждого предпринимателя должны быть способные сотрудники, которым он может доверить выполнение В–задач.

С–задачи. Задачи данного класса обычно представляют собой ежедневные рутинные работы, которые дают незначительный вклад в достижение целей. Эти задачи следует делегировать, чтобы иметь больше времени для выполнения самых важных задач.

К С–задачам относятся прежде всего административно–управленческие работы и часть работ с корреспонденцией. Предприниматель, который не делегирует выполнение этих работ, считает себя, наверное, необыкновенно важным. Некоторые предприниматели слишком низко оценивают способности своих сотрудников.

Рабочий день мог бы быть полностью заполнен А– и В–задачами. Такой подход, однако, нецелесообразен. Предприниматель не должен жестко планировать более 60% своего рабочего времени; 20% времени предприниматель должен зарезервировать для решения непредвиденных вопросов. К ним относятся разговоры с посетителями, ответы на звонки и неожиданно возникающие проблемы Оставшиеся 20% времени необходимо по возможности использовать для творческой деятельности

ВЫВОДЫ:

А–, В–, С–задачи должны быть четко разграничены. Как предприниматели, так и руководители должны определить приоритетность задач. Решение С–задач следует по возможности делегировать своим сотрудникам.

1.3.5. Разделение задач по важности и срочности

Задачи могут быть оценены также по критериям важности и срочности с целью быстрого определения предпочтительности их выполнения. Если мы выбираем эти критерии, то существуют четыре возможности (рис. 4).

А–задачи. Это очень важные и срочные задачи. Они должны быть решены немедленно и лично тем человеком, которого они касаются. Ранг этих задач самый высокий.

В–задачи. Эти задачи очень важные и срочные. Их необходимо решать после того, как выполнены А–задачи, и обязательно наметить сроки их выполнения. Если у самого предпринимателя нет времени, он должен сделать попытку их делегирования для своевременного решения.

С–задачи. Эти задачи очень срочные, но менее важные. Как правило, их легко решить, поэтому нужно по возможности делегировать.

"Мусорная корзина". На предприятии также много задач, которые не являются ни важными, ни срочными. Предприниматели не должны сами заниматься ими, поскольку время этих людей очень дорого. Некоторые из этих задач разрешаются сами собой, поэтому они предназначены скорее для "мусорной корзины".

ВЫВОДЫ:

Задачи подразделяются также по критериям важности и срочности. Поэтому мы будем различать наряду с А–, В–, С–эадачами такие, которые не являются ни важными, ни срочными. Предприниматели и руководители вообще не должны заниматься этими задачами, поскольку их время слишком дорого. Незначительные задачи следует отправить в «мусорную корзину».

Рис. 4. Разделение задач по важности и срочности

1.3.6. Делегирование задач

Предприниматели и руководители в дальнейшем будут иметь в своем распоряжении больше времени, если они делегируют прежде всего решение В– и С–задач. Под делегированием мы понимаем возложение задач и ответственности за их решение не на предпринимателей и руководителей, а на других работников того же структурного подразделения. При этом следует учитывать, что помимо задач и ответственности должны быть делегированы связанные с ними права.

Делегирование решения задач ведет к лучшей мотивации и повышению квалификации сотрудников. Однако задачи должны быть всегда делегированы только сотрудникам, находящимся в прямом подчинении руководителя подразделения. Кроме того, следует обратить внимание на регулярный контроль за выполнением делегированных задач. Если сотрудники хорошо выполнили порученные им задачи, следует выразить им признание. Таким образом ускоряется процесс обучения и улучшается мотивация сотрудников.

Делегирование В– и С–задач ведет к "разгрузке" предпринимателей и руководителей. У них появляется больше времени для рассмотрения А–задач. Дополнительно выигранное время должно быть использовано для стратегического анализа и творческой деятельности.

ВЫВОДЫ:

Если делегировать решение С–задач и части В–задач, у предпринимателей и руководителей появится больше времени для других важных и срочных дел. Следует обратить внимание на то, чтобы наряду с задачами и ответственностью делегировались и соответствующие права.

Решение задач должно поручаться только работникам, которые находятся в прямом подчинении руководителей подразделений. Таким образом достигается лучшая мотивация и повышается квалификация работников. Необходимо регулярно контролировать выполнение делегированных задач. За хорошее выполнение порученных работ следует высказать признание. Тогда ускоряется процесс обучения и улучшается мотивация сотрудников.

Предприниматели и руководители должны вплотную заниматься решением А–задач. Дополнительно выигранное время может быть использовано для решения стратегических вопросов и творческой деятельности. Многообразие продукции, ориентация на клиента и гибкость дают преимущества в конкурентной борьбе, которые обеспечивают успешное управление предприятием.

2. АНАЛИЗ ОБЪЕМА ЗАКАЗОВ

2.1. ЧТО МЫ МОЖЕМ ОЖИДАТЬ ОТ АНАЛИЗА ОБЪЕМА ЗАКАЗОВ?

Цель анализа объема заказов — регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо: ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно систематически снижаться.

При проведении анализа объема заказов их сначала группируют в соответствии с определенной шкалой. Затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Таблица 5 дает представление о возможной группировке заказов.

Таблица 5

Анализ объемов заказа