Файл: Управление конфликтами в социально-экономических системах».pdf

Продолжение табл. 1

Аналогичные карты были заполнены всеми респондентами. В таблице 2 представлены результаты диагностики стратегий поведения сотрудников ООО «ЭНИГМА».

Таблица 2

Результаты диагностики по методике К. Томаса

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что все стратегии поведения присущи сотрудникам ООО «ЭНИГМА». В различных ситуациях могут быть эффективны разные стратегии.

Анализ результатов показал, что чаще всего сотрудники ООО «ЭНИГМА» в возникающей конфликтной ситуации прибегают к таким стратегиям поведения, как сотрудничество и компромисс (32% и 30%). Менее всего проявляется у сотрудников стратегия «избегания» (8%).

Для изучения конфликтов в ООО «ЭНИГМА» и поведения в них использовался тест «Самооценка конфликтности». Данный тест позволял персоналу оценить степень собственной конфликтности. Наглядно результаты диагностики самооценки конфликтности представлены на рисунке 2.

Незначительная конфликтность по результатам самооценки присуща 40 % сотрудников. Это указывает на способность находить компромиссы и идти на уступки, дабы конфликтная ситуация не переросла в длительный конфликт.

Рис. 2. Результаты диагностики самооценки конфликтности у сотрудников ООО «ЭНИГМА»

60 % сотрудников относятся к неконфликтным личностям, т. е. они тактичны, не любят конфликтов, пытаются их сгладить, избегают критических ситуаций. Когда же таким людям приходится вступать в спор, то они учитывают, как это отразится на их положении и взаимоотношениях с коллегами по работе. Они стремятся быть максимально корректными при взаимодействии с коллегами, клиентами и партнерами.

Сотрудников с выраженной конфликтностью не выявлено.

Известно, что коммуникативная компетентность – залог конструктивного разрешения конфликтов. Поэтому, анализируя конфликты в ООО «ЭНИГМА», мы изучали стили общения сотрудников с помощью тестовой карты коммуникативной деятельности (на основе анкеты А. А. Леонтьева представленной в Приложении 2).

По результатам диагностики коммуникативной деятельности по тестовой карте было выявлено, что для 30 сотрудников характерен высокий уровень коммуникативной деятельности. Человек, у которого наблюдается данный вид коммуникативной деятельности, корректно направляет ход беседы, не забывая отдать должное юмору и остроумию собравшихся. Всякое удачное предложение тут же подхватывается и поощряется умеренной похвалой.

45 сотрудников ООО «ЭНИГМА» входят в группу, чья коммуникативная деятельность довольно свободна по форме и характеризует работника как вполне удовлетворительно овладевшего приемами общения. Они легко входят в контакт с окружающими, но не все оказываются в поле их внимания. В импровизированных дискуссиях эти сотрудники опираются на наиболее активную часть собравшихся, остальные же выступают большей частью в роли наблюдателей. Выполнение трудовых обязанностей проходит оживленно, но не всегда достигает поставленной цели. Здесь возможны проявления элементов моделей дифференцированного внимания и негибкого реагирования. Другие уровни коммуникативной деятельности у сотрудников агентства не выявлены.

Проанализируем основные виды конфликтных ситуаций, возникавших в последнее время на ООО «ЭНИГМА». Для анализа возьмем данные за 2015 год. Выделим основные виды конфликтов, которые произошли на предприятии.

2.2 Анализ уровня конфликтности в ООО «ЭНИГМА»

Конфликтные ситуации выявлены путем опроса руководителей подразделений и работников отдела кадров. Дальнейший анализ проведен ан основе изучения документов по данному конфликту, в том числе докладных записок, объяснительных. В 2018 г. установлено 3 конфликтные ситуации. Рассмотрим их подробнее.

1. В 2018 г. наблюдался внутриличностный конфликт в отделе сбыта. Оператор вышла из декретного отпуска, она не могла задерживаться после работы для выполнения текущих заданий в связи с семейными обстоятельствами (оператор воспитывала ребенка одна, а из детского сада ребенка надо было забрать строго до 18-30). Однако в отделе на тот момент было очень много работы, связанной с компьютерной обработкой информации, и от оператора требовалось больше, чем она могла выполнить за отведенное рабочее время.

Оператор нервничала, ошибалась, иногда грубила начальнику. Начальник отдела требовал выполнение всей запланированной на день работы, мотивируя это тем, что в отделе всегда был один оператор, и этот оператор справлялся с выполнением всей работы. Однако начальник как будто не замечал, что объем работы увеличился почти в полтора раза. В результате невыполнения работы по представлению начальника отдела оператора лишили во 2 квартале 2018 г. премии, а в 4-м квартале дали премию в размере 500 руб., что оператором было расценено как издевательство.

Оператор обращалась с жалобой к коммерческому директору, однако тот принял сторону начальника отдела сбыта, посоветовав работнице более рационально использовать рабочее время и не тратить его на компьютерные игры и посещение социальных сетей. Оператор была очень обижена, так как она весь день выполняла только свои должностные обязанности, и обратилась с жалобой к директору, который поручил рассмотреть ее заявление коммерческому директору, а тот – начальнику отдела.

В результате оператор подала заявление на увольнение, однако ее заставили отрабатывать две недели, в течение которых вынесли выговор за невыполнение служебных обязанностей и уволили по статье. Следует отметить, что в конце 2018 г. работница была восстановлена на работе, ей был выплачен заработок за вынужденный прогул.

После ее увольнения был принят новый оператор, но тот, проработав два дня, также написал заявление на увольнение из-за слишком большого объема работы. В отделе сменилось несколько операторов, и только в середине 2018 г., когда объем работы сократился, отдел обрел оператора, который работает по сей день. Однако первое время оператору приходилось вникать в специфику работы на ООО «ЭНИГМА», в результате выполнение работы шло медленнее, чем хотелось бы начальнику отдела. Также было допущено несколько грубых ошибок, начальник отдела хотел вынести выговор новому оператору, но коммерческий директор запретил это делать, мотивировав это тем, что отдел кадров только и работает на отдел сбыта, подыскивая ему оператора.

В конечном итоге в результате конфликта предприятие понесло убытки, выплатив бывшему оператору за вынужденный прогул и одновременно оплатив работу тому оператору, который реально работал. Также были и имиджевые потери.

Данный конфликт внутриличностный, который возник в связи с тем, что руководитель перегрузил работника, у которого были другие интересы – маленький ребенок, которого надо было забрать домой из детского сада.

По иерархическому критерию это вертикальный конфликт, связан с тем, что субъекты конфликта – это начальник и подчиненный. Конфликт из биполярного (оператор – начальник отдела сбыта) перерос в многополярный (с одной стороны – оператор, с другой – начальник отдела сбыта, коммерческий директор, на которого поступила жалоба от оператора). Далее конфликт перерос в скрытый конфликт начальник отдела сбыта – коммерческий директор, который в жесткой форме запретил начальнику сбыта увольнять последнего оператора. По отношению субъектов это был антагонистический конфликт, по последствиям деструктивный.

Причины данного конфликта – это неблагоприятные условия труда, связанные с перегрузкой работника, когда работник весь 8-часовой рабочий день, за исключением обеденного перерыва, выполнял работу, которую выполняют, работая на полторы ставки.

В данном случае конфликт можно было погасить, если бы часть работы была передана работникам других отделов, которые на тот момент были незагружены; как второй вариант – можно было принять временно на полставки еще одного оператора. Об этом должен был позаботиться начальник отдела сбыта.

Роль коммерческого директора также была отрицательной. Вместо того, чтобы незаслуженно обвинять оператора, надо было одновременно выслушать обе стороны конфликта и установить, что отдел нуждается дополнительно в операторе на 0,5 ставки.

2. Второй конфликт произошел в отходном цехе между рабочими – наладчиками 6-го и 3-го разрядов. Наладчик третьего разряда дополнительно привлекался мастером к работе, не входящей в круг его должностных обязанностей (чаще всего, предлагалось приводить в порядок рабочие места). Когда он заболел, то эта неквалифицированная работа была поручена наладчику 6 разряда. Последний отказался, мотивировав, что это не относится к его должностным обязанностям. Мастер поручил эту работу другому рабочему. Когда наладчик 3-го разряда вышел с больничного и узнал о поступке наладчика 6 разряда, то устроил тому скандал, который чуть не перерос в драку. Наладчик 3-го разряда, который работал в цехе продолжительное время, стал настраивать других рабочих против наладчика 6 разряда, внушая рабочим, что тот белоручка и никого не уважает. В конечном итоге наладчик третьего разряда, находясь в нетрезвом состоянии, был избит ночью неизвестными. Он стал обвинять в этом наладчика 6 разряда. Некоторые рабочие поверили, что так и было и стали избегать наладчика 6 разряда, а иногда вредить ему, пряча его инструмент и пытаясь выжить из коллектива. В итоге наладчик 6 разряда, у которого общий стаж работы был по этой профессии более 30 лет и который везде был на хорошем счету как работник, уволился.

Конфликт межличностный, по числу участников сначала биполярный, а потом многополярный, по сути, из противостояния двух работников в горизонтальной плоскости перерос в противостояние работника и малой группы.

По отношению субъектов это был антагонистический конфликт, по последствиям деструктивный. Причина конфликта – это противоречия между официальными функциями (должностными обязанностями сотрудника, в частности наладчика 6 разряда) и тем, что работник обязан выполнять по приказу руководителя (мастера).

Решение конфликта могло пойти в следующей плоскости.

Мастер должен был сообщить, что выполнение работы по уборке рабочих мест других работников цеха не входит в обязанности наладчиков. Однако за выполнение дополнительной работы идет начисление премии, поэтому те, кто соглашаются выполнять эту работу, получают повышенную премию, а кто отказываются, то просто не получают ту часть премии, которая предусмотрена за совмещение обязанностей. В этом случае конфликтной ситуации можно было бы избежать.

3. Третий конфликт произошел в конце 2018 г. между начальниками цехов утилизации и бытовых отходов в связи с закупкой оборудования только для одного цеха. Каждый руководитель пытался доказать заместителю директора по производству, что именно его цеху нужно это оборудование. В результате произошел крупный спор, который едва не перешел в полномасштабный конфликт, так, как оппоненты уже стали переходить на личностные оскорбления.

Тогда зам. директора по производству провел беседу вместе с двумя начальниками цехов. Он разъяснил, что через полтора года будет закуплено аналогичное оборудование для другого цеха, пока же на два комплекта просто нет денег у завода. Замдиректора предложил бросить жребий, кто из начальников вытянет оборудование, тому и достанется оно. Посоветовавшись, начальники цехов согласились на это. В результате оборудование вытянул начальник цеха бытовой техники. Конфликт при этом был погашен, так как оба оппонента пришли к выводу, что их спор решен честно.

Конфликт был межличностный, горизонтальный, биполярный, объективный, отношения компромиссные (начальники цехов договорились, что безропотно примут волю случая), по последствиям – конструктивный. В результате конфликта стороны сохранили деловые рабочие отношения, при этом один из цехов получил первым оборудование. Причина конфликта – это ограниченность ресурсов, в частности финансов на закупку второго комплекта оборудования для другого цеха.