Файл: Проектирование организаций.pdf

1.2.6 Контроль и мотивация в организации

Рабочая группа как команда потенциально является мощным стимулом для трудовой деятельности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Совместное решение производственных вопросов снижает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в рабочей группе связанные проблемы решаются лучше, возможные конфликты на межличностном уровне сглаживаются из-за нечеткого распределения обязанностей и ненадлежащего руководства.

Основой успеха любой современной коллективной деятельности являются отношения сотрудничества и взаимопомощи, а не конфликты и конфронтации. Поведение, ориентированное на совместную деятельность, предполагает наличие определенных предпосылок. В качестве предпосылок для взаимозависимости существуют:

- свобода и открытость обмена информацией;

- взаимная поддержка действий, убежденность в их оправданности;

- доверие, дружелюбие в отношениях сторон.

В свою очередь взаимному доверию сторон способствуют: наличие нейтральных лиц, способствующих взаимному успеху, возможность получения предварительной информации о действиях другого; личностные характеристики участников взаимодействия.

В нашей рабочей группе два компонента диалектически объединены - материальный и духовный. Материальная составляющая - это его конкретные личности, духовная - это идеология и психология. Идеология рабочей группы включает в себя набор идей и взглядов, которые отражают политические взгляды, конечные цели работы.

Анализируя содержание отношений между членами нашей рабочей группы, можно выделить следующие области: профессиональная, ценностно-мировоззренческая и сфера межличностных отношений.

Что касается профессиональной сферы, в нашей организации существует четкая иерархия, то есть прямое подчинение непосредственному руководителю. Отношения сотрудников, находящихся на одном уровне карьерной лестницы, основаны на взаимопомощи и уважении. Сотрудники, которые нуждаются в этом в своей профессиональной деятельности, имеют навыки работы с ПК и другим офисным оборудованием.

Сфера ценностного мировоззрения характеризуется преобладанием корпоративных ценностей над личными.

Что касается сферы межличностных отношений, то в коллективе есть все условия для самоутверждения личности внутри коллектива, удовлетворения своей профессиональной деятельностью, формирования своего формального и неформального статуса.

В межличностных отношениях «менеджер-подчиненный» наша компания придерживается стратегии «Команда». Лидер стремится оптимально сочетать интересы производства и интересы команды, объединение эффективности и гуманности на всех уровнях отношений.

Персонал нашей компании состоит из сотрудников разного темперамента, пола и возраста, что, на наш взгляд, является оптимальным. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичное, но иногда высокомерное, не склонное к компромиссу; пожилые люди, напротив, имеют жизненный опыт, не склонны к приключениям, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. У чисто женских или чисто мужских групп есть определенные недостатки: в женских группах часто бывают мелкие ссоры, большие потери рабочего времени и т. Д., В то время как в некоторых мужских группах нецензурная лексика и вредные привычки процветают в рабочее время. Таким образом, совместная работа людей разных полов подтягивает рабочих, повышает самодисциплину, требовательность к себе.

1.2.7 Организация Культура

Организация имеет сильную культуру, открытую для воздействия внешних и внутренних факторов, что обеспечивает свободный обмен мнениями и мнениями не только между сотрудниками организации, но и третьими сторонами, что позволяет с большей объективностью учитывать пожелания клиентов.

Формирование такой культуры происходит за счет того, что в этой компании активно действуют процессы внешней и внутренней интеграции. Процесс внешней интеграции проявляется в постоянном поиске и нахождении компанией своей ниши на рынке, а также в адаптации компании к постоянно меняющейся внешней среде, что позволяет решать проблемы, связанные с поставленными задачами, методами их решения и т. Д. Сотрудники компании разрабатывают общие подходы, которые помогают им в их деятельности, формируя понимание личного вклада каждого человека в выполнение организацией своей миссии. Все сотрудники участвуют в отборе важных и неважных для компании из внешней среды, разрабатывают пути и средства измерения достигнутых результатов, вместе находят объяснения успехов и неудач в достижении целей.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных рабочих отношений между сотрудниками компании, поиском путей продуктивного сотрудничества и сосуществования в организации.

Говоря о мерах по формированию организационной культуры, следует отметить, что культура организации постепенно развивается и постоянно претерпевает изменения в ходе своей деятельности, все сотрудники способствуют развитию, поэтому каждый должен руководствоваться общими принципами, характерными для сильной культуры.

Рассмотрим уровень образования высшего руководства завода более подробно. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 Характеристики управления

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников завода достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

Основными причинами увольнения работников были: по собственному желанию, неудовлетворенность работой и заработной платой, прогулы, нарушения трудовой дисциплины.

1.3 Внешняя среда организации, анализ взаимоотношений

1.3.1 Внешние связи организации

Внешняя среда компании «Выбор»:

- Поставщики ресурсов

- потребители услуг

- конкуренты

- Сторонние организации

-СМИ

Анализ.

Позитивное действие:

1. Создание определенной прибыли для поставщика

2. Предоставление качественных услуг

3. Стимулирование конкурента для работы с лучшим качеством

4. Получение прибыли

5. Продвижение организации на рынок

Негативное действие:

1. Недовольство клиентов оказанными услугами

2. Антиреклама

3. Поздний платеж

4. Формирование негативных мнений об организации

Описание основных угроз и рисков

На основании экспертной оценки мы анализируем риски в соответствии со степенью значимости:

1. Риск потери клиента

2. Риск потери части рыночного сектора

3. Риск формирования негативного мнения об организации

4. Риск плохого исполнения контракта

5. Риск потери части прибыли

6. Риск размещения ложной информации

7. Риск поставки некачественных материалов и средств производства

8. Риск неадекватного качества услуг

9. Риск ложной информации

10. Риск несвоевременной оплаты счетов

В процессе анализа нашей организации были выявлены следующие угрозы:

- Забота клиента о конкуренте

- использование «черных технологий»

- Отрицательные отзывы клиентов об организации (угроза потери репутации)

- стремление конкурентов захватить большую долю рынка

Сильные стороны нашей организации:

- Качественное оформление договоров

- индивидуальный подход к каждому клиенту

- Квалифицированный персонал

- Положительные отзывы клиентов

Недостатки:

- возможные ошибки при исполнении договоров

- небольшое количество клиентов

- Нестабильная позиция на рынке услуг

- Мало внимания уделяется рекламе

Возможности:

- Расширение спектра предоставляемых услуг

- Привлечение новых клиентов с помощью рекламы

Исходя из этого, можно предположить, что организация будет реализовывать стратегию лидерства в отношении цен: обеспечивать более низкие цены за счет сокращения затрат и обслуживания большого числа клиентов.

2. Анализ организации и предложения по ее улучшению

2.1 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, который обладает экономической самостоятельностью и несет полную ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно создать систему управления, обеспечивающую ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и стабильность на рынке. ,

В кризисный период организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкой адаптации к внешней среде. Независимо от причин, несомненно, возникнет вопрос о расширении полномочий на более низких уровнях иерархии управления и увеличении производственной и экономической независимости подразделений, включенных в состав.

Совершенствование организационной структуры управления принимает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создания системы управления, которая характеризуется централизованным развитием улучшений предприятий и экономической политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления они используют: группы инноваций, программно-целевой подход, матричные структуры. Но самым примечательным является использование концепции экономических стратегических единиц организации при проектировании организационных структур управления. Здесь принципы полностью реализованы: централизация разработки стратегии и децентрализация процесса ее реализации, обеспечение гибкости управления.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, которая адекватно и оперативно реагирует на изменения внешней среды.

2. Внедрить систему стратегического управления, способствующую эффективному функционированию организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить эффективность принимаемых решений.

5. Вовлекайте в бизнес все бизнес-единицы ассоциации, которые могут расширить ассортимент товаров и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления в этой модели может быть представлен типичной структурой управления или другой правовой формой. С переходом на новую структуру управления функции высшего руководства существенно меняются. Постепенно он освобождается от оперативного управления подразделениями и ориентируется на проблемы стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, его специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования.