Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс.pdf

Введение

В науке об управлении теория принятия управленческих решений развивается успешно и достаточно широко. Однако анализ состояния наук управления показывает, что в процессе подготовки и принятия управленческих решений аналитические аспекты работы всегда недооцениваются.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством этих решений. Решения устанавливают все отношения, которые возникают в процессе профессиональной деятельности и управления организацией. Если коммуникации являются своего рода «ядром», которое пронизывает всю деятельность в организации, то принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации.

Улучшение объективного процесса принятия решений исключительно сложным способом достигается за счет использования научного подхода к этому процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Существуют разные точки зрения на решения человека в организации, которые следует рассматривать как задачи управления. Об этом говорят некоторые эксперты, например, решение нанять человека на работу, решение уволить ее и т. д.

Точка зрения представляется оправданной, согласно которой только решения, которые влияют на отношения в организации, должны быть отнесены к управленческим решениям.

Принятие решений является неотъемлемой частью любой функции управления. Необходимость принимать решения пронизывает все, что делает менеджер, ставя цели и достигая их. Это привело к неоспоримой актуальности этой работы.

Целью данной работы является анализ процесса принятия и реализации управленческих решений, а также разработка рекомендаций для выбранного предприятия ОАО «Легенда». В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

• проанализировать понятие управленческого решения;
• проанализировать структуру принятия решения;
• охарактеризовать распределение полномочий на принятие решений;
• дать анализ методов, факторов и стадий принятия решений;
• проанализировать возможный риск при принятии решений;
• привести практические примеры принятия управленческих решений.

Глава 1 Теоретические аспекты принятия управленческих решений на торговом предприятии

1.1 Сущность и содержание управленческих решений на торговом предприятии

Основным резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых менеджерами.

Понятие «решение» в современной жизни довольно многозначно. Это понимается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Основная причина неоднозначной интерпретации понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается значение, соответствующее конкретной области исследования^[1].

Решение как процесс характеризуется тем, что оно происходит во времени в несколько этапов. В связи с этим важно обсудить этапы подготовки, принятия и реализации решений. Стадия принятия решения может быть интерпретирована как акт выбора, сделанный отдельным или групповым лицом, принимающим решения, используя определенные правила.

Решение, вытекающее из выбора, обычно принимается в письменной или устной форме и включает план (программу) действий для достижения цели.

Решение является одним из видов умственной деятельности и проявления человеческой воли.

Характеризуется следующими характеристиками:

- возможность выбора среди различных вариантов: если его нет, выбора нет и, следовательно, нет решения;

- наличие объекта: выбор без объекта не рассматривается как решение;

- необходимость действий лица, принимающего решение при выборе решения, принимающего решение, принимающего решение путем борьбы своих мотивов и своего мнения.

В результате управленческое решение (УР) понимается следующим образом:

Найти и найти наиболее эффективное, рациональное или наилучшее из возможных действий для менеджера;

Конечный результат разработки и развития устойчивого развития.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

• всестороннюю обоснованность решения;
• своевременность;
• необходимую полноту содержания;
• полномочность;
• согласованность с принятыми ранее решениями.

Общая обоснованность решения предполагает прежде всего необходимость его принятия на основе наиболее полной и достоверной информации. Однако одного этого недостаточно. Он должен охватывать все проблемы, все потребности управляемой системы. Для этого необходимо знать характеристики, пути развития управляемых систем, управления и среды^[2].

Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технического потенциала, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, промышленности, а также национальной и мировой экономики. Общая обоснованность решений требует поиска новых форм и новых методов обработки научной, технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его функций аналитические и синтетические.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития.

В самом общем виде управленческое решение должно охватывать:

а) цель (набор целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные средства достижения целей;

г) время, необходимое для достижения целей;

д) порядок взаимодействия отделов и переводчиков;

е) организация работы на всех этапах внедрения решения.

Важным требованием к управленческому решению является авторитет (или полномочия) решения - строгое уважение менеджером управления этих прав и полномочий, предоставленных ему высшим уровнем управления. Баланс прав и обязанностей каждого агентства, каждого звена и каждого уровня управления является постоянной проблемой, связанной с неизбежным появлением новых задач развития и их задержкой в системе регулирования.

Методика принятия управленческого решения на торговом предприятии

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы.

1.Коллективные методы обсуждения и принятия решений

В процессе коллективной работы по реализации управленческих решений ключевым является определение круга людей, вовлеченных в этот процесс. Чаще всего это временная команда, в которую обычно входят руководители и переводчики.

Основными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие проблемы, конструктивное мышление и навыки межличностного общения.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: собрание, собрание, работа комитета и т. д.

Наиболее распространенный метод коллективной подготовки управленческих решений, в форме мозгового штурма или мозгового штурма (совместная генерация новых идей и последующее принятие решений^[3]

Если есть решение сложной проблемы, группа людей соберется вместе, чтобы найти свое собственное решение конкретной проблемы. Основным требованием для мозгового штурма является создание среды, способствующей свободному генерированию идей. Для достижения этой цели запрещено опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни казалась. Все идеи записываются и анализируются экспертами.

Метод Делфи получил свое название от греческого города Дельфы, известного своими мудрецами, которые жили там и предсказывали будущее.

Метод Делфи - это процедура вопросов с несколькими раундами. После каждого раунда данные опроса дорабатываются, результаты сообщаются экспертам с указанием места проведения оценок.

Первый цикл опроса проводится без аргументации, во втором случае - ответ, отличный от ответа других, является предметом аргументации, или эксперт может изменить оценку. Как только результаты стабилизируются, расследование завершается, и предлагаемое или измененное решение, предлагаемое экспертами, принимается.

Японская система принятия решений, называемая «король», по сути состоит из подготовки инновационного проекта. Он направляется на обсуждение лицам из списка, подготовленного ответственным лицом. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и предоставить комментарии в письменном виде. После этого организуется встреча. Как правило, приглашаются специалисты, чье приглашение к менеджеру не совсем понятно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

        принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

        принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

        принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

        принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

        принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

2.Эвристические методы принятия решения.

Практика управления показывает, что когда решения принимаются и применяются, некоторые менеджеры используют неформальные методы, основанные на аналитических навыках лиц, принимающих решения. Это набор приемов и логических методов, позволяющих менеджеру выбирать оптимальные решения путем теоретического сравнения альтернатив с учетом полученного опыта.По большей части неформальные методы основаны на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются быстро. Недостаток в том, что неформальные методы не гарантируют выбор ошибочных (неэффективных) решений, интуиция иногда может отменить ответственное лицо^[4].

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте Рур, в которых раскрывается новая материальная информация. Они используют метод Сократа - для извлечения скрытой информации от человека с помощью умелых направленных вопросов. Методы применяются при отсутствии или отсутствии условий использования формализованных методов РУР. Основой эвристических методов является индукционный метод, то есть переход от частного к общему. Проблема состоит из нескольких относительно простых подзадач.. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

 Разработка управленческих решений для нетипичных, обычно творческих задач - довольно сложная задача. В практике управления существует довольно много задач такого типа. Это связано с новыми условиями, в которых человек или команда начинает производственную деятельность. Как правило, эти задачи постепенно решаются путем обсуждения, концентрации идей, разработки новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно в практике работы менеджеров прочно обосновались встречи, встречи, волатильность, встречи экспертов и другие формы обсуждения новых вопросов и поиска решений. , На таких мероприятиях руководители и специалисты принимают эффективные решения, которые выходят за рамки возможностей человека, даже очень умного человека.

Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано во время коллективных обсуждений или во время их презентации, и известные слова «эврика» и «эвристика» дали названия этим методам.

Встречи могут быть организованы двумя способами:без подготовки и с подготовкой. Без обучения такие мероприятия неэффективны и неудовлетворительны для участников. Рабочие часто неохотно посещают собрания или конференции. Согласно закону Паркинсона, эффективность встречи обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных. Подготовленные коллекции основаны на различных методах, в том числе эвристических. Эвристика состоит из последовательного выбора целей и ситуаций, а также уменьшения их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов