Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс.pdf

Схеме производственной и организационной структуры управления представлена на рисунке 2.1.1.

Рисунок 2.1.1

Директор является первым лицом компании, ОАО «Легенда», ее нынешним представителем и управляет всеми видами деятельности компании, контролирует работу структурных подразделений и несет ответственность за финансовое положение компании.

Специалисты следят за ассортиментом и несут за него ответственность: они ведут учет оставшихся товаров, ведут переговоры с поставщиками, выполняют заказ и приемку товаров, выдают заказы продавцам на точность и порядок. в котором товар размещен в торговом зале.

Администратор возглавляет конкретное коммерческое предприятие.

Продавцы размещают ценники, следят за внешним видом мебели, консультируют покупателей по всем вопросам, связанным с товаром.

Кассиры осуществляют платежи наличными с клиентами.

Охрана - осуществляет охранную деятельность компании, защищает объект.

Отдел маркетинга и менеджеры по маркетингу предприятий активно взаимодействуют с Начальником отдела PR и рекламы для формирования рекламной компании.

К основным обязанностям начальника отдела маркетинга относят:

1) Разработка маркетинговой стратегии; контроль за ее реализацией.

2) Организация исследований рынка.

3) Подготовка сметы в соответствующей области.

4) Подготовка рекламных компаний; контроль за их осуществлением.

5) Отчеты руководству о положении фирмы на рынке и о действиях ближайших конкурентов.

6) Отчеты руководству о положении на рынке и покупателях.

7) Организация работы отдела сбыта, которая ориентирована на определение групп покупателей в соответствии с выбранной стратегией в их отношении, а также видов товаров и сбытовых каналов.

8) Совместное планирование целей сбыта с начальником

2.2 Анализ технологии принятия управленческих решений и оценка их эффективности на предприятии ОАО «Легенда»

Рассмотрим этот раздел на примере текущей ситуации в компании ОАО «Легенда». Согласно приведенным документам о проделанной работе по выявлению проблем, руководство компании ОАО «Легенда» определило наиболее важную проблему для стратегического развития компании. Она связана с перестройкой принципов маркетинга подразделения компании. При решении этой проблемы существует несколько способов ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации маркетинговых услуг в компании. С другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы. Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведем их в виде дерева решений на рисунке 2.5.1

Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен на рисунке 2.5.2

Рисунок 2.5.1 Дерево решений

Согласно приведенному алгоритму выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности предприятия ОАО «Легенда» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

Рисунок 2.5.2 Алгоритм выбора и принятия управленческого решения

1. Сформировать новую структуру отдела маркетинга компании

2. Принять в качестве основной программы стимулирования персонала программу материального интереса персонала, направленную на увеличение продаж и премий за результаты деятельности компании каждый квартал.

3. Построить систему продаж через договорное участие реселлеров и дистрибьюторов.

4. Ценовая политика, определенная в системе «затраты плюс»

5. Провести обзор рынка строительных материалов и потребительских предпочтений, а также разработать продуктовую линейку и производственную программу в соответствии с результатами исследования.

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде набора показателей и служит мерой познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения должны быть соблюдены следующие основные требования:

 Во-первых, это должно быть выражено количественно, то есть иметь физический смысл;

 Во-вторых, оно должно наилучшим образом отражать результат решения;

 В-третьих, будьте довольно просты, понятны и конкретны.

В целом, процесс выбора критерия эффективности основан на логическом обосновании и интуиции лица, принимающего решение.

Для принятия окончательного решения по каждому из изученных вариантов необходимо сравнить эффект, полученный в результате принятия решения, и возможные затраты (денежные, трудовые, материальные и другие ресурсы) на его осуществление. Количественная оценка эффекта, полученного после принятия решения, выражается не только в денежном выражении, но и в зависимости от изменений в составе инвестиций, социальных условий труда, психологического климата и т. д.

Сравнение вариантов предполагает устранение несоответствия и выбор наиболее приемлемого варианта. Анализ проводится с использованием экономического анализа и системных методов.В самом общем виде выбор окончательного решения определяется характером задачи, доступными ресурсами, информационной безопасностью процесса управления.

Реальными остались только варианты изменения стратегии продаж из исследования спроса покупателей.Чтобы принять решение, которое требует определения и учета большого количества факторов, рекомендуется привлекать сотрудников, которые более или менее знакомы с этой проблемой и которые смогут дать определенные рекомендации.

Следует отметить, что групповые решения являются эффективными, при условии, что группа составлена небольшим образом и количество ее членов достаточно, можно напрямую общаться для обсуждения решений. В то же время ценность решения, принимаемого группой, выше, а ее компетенция превосходит решение, принятое в одиночку.Было принято решение изменить стратегию продаж при изучении потребителей и их спроса на продукцию.

Чтобы определить вышеприведенные ситуации риска, вариант возможного действия с несколькими дилерами представлен одновременно с сохранением собственной дистрибьюторской сети. Понятно, что необходимо заключать агентские контракты одновременно с несколькими компаниями, чтобы предотвратить сбои в работе из-за сбоя работы крупного агента. Это поднимает вопрос координации графиков доставки и отгрузки, чтобы избежать нециклического выполнения.

Другими словами, расписание должно быть установлено таким образом, чтобы посредник получал продукты в любое время. Если необходимо накопить большое количество продуктов для потребителя, продукты на данный момент не отправляются другим потребителям.

С другой стороны, необходимо производить несколько типов продуктов, а не полагаться на один продукт, чтобы обеспечить взаимозаменяемость.

Глава 3 Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений на торговом предприятии ОАО «Легенда»

3.1 Варианты совершенствования процесса принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Легенда»

Для устранения недостатков в работе предприятия можно предложить следующие возможные решения.

1. Осуществить контроль по подсистемам. Контроль должен осуществлять руководитель предприятия, т.к. от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность работы всего предприятия.

Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить замам, или др. подразделениям. Мы предлагаем осуществить контроль по подсистемам по следующей таблице. Предметы контроля по подсистемам представлены в таблице 3.1.1

Таблица 3.1.1Предметы контроля по подсистемам

Для эффективного функционирования системы управления в целом и системы внутреннего контроля в частности, крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании^[11].

Формализация компании должна начинаться с обзора ее организационной структуры. Вот несколько рекомендаций по формированию организационной структуры:

- управленческие решения, связанные с определенной организационной структурой, имеют положительный эффект только в долгосрочной перспективе. Переход от одной организационной структуры к другой в краткосрочной перспективе превращает положительный эффект административной и экономической деятельности топ-менеджера в убытки;

- Документы, устанавливающие организационную структуру предприятия, должны содержать данные обо всех организационных подразделениях на всех уровнях управления предприятием, отражать подчиненность подразделений в управлении, описывать основные функции структурных подразделений

.- Внутри компании должно быть назначено ответственное лицо для координации и изменения организационной структуры.

Для того, чтобы правильно организовать работу по устранению пробелов в регулировании предпринимательской деятельности, мы предлагаем:

- Включить специалиста по стандартизации в список сотрудников с задачей поддержки разработки и утверждения внутренних нормативных документов, координации деятельности регулирующих ведомств, разработки общих стандартов для разработка правил и контроль за соблюдением правил, регулирующих использование корпоративных документов.

- систематизировать действующие и неработающие правила и инструкции;

Для эффективной реализации контрольных функций мы предлагаем:

- система управления должна разрабатываться и функционировать строго в рамках утвержденной организационной структуры компании и в рамках функций, принятых на себя подразделениями.

- при разработке стратегии контроля необходимо учитывать, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями человеческого организма;

- параметры, контролируемые центром ответственности, должны соответствовать критериям существенности.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1. законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;
2. четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
3. объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
4. время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
5. организационные структуры управления;
6. формы и методы осуществления управленческой деятельности;
7. методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
8. субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
9. состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
10. систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.