Файл: Принятие управленческого решения как организационный процесс.pdf

Существует множество наборов приемов эвристических методов. Например,

Набор 1

· Обобщение задачи;

· Конкретизация задачи;

· Формулирование обратной задачи;

· Включение в другую структуру;

· Критика очевидных решений;

· Поиск привнесенных условий;

· Движение от конца к началу;

· Сближение данных и цели;

· Перекодирование текста в модель;

· Использование сходных задач рассмотрение с различных сторон;

· Анализ условий анализ конфликта;

· Выдвижение любых идей;

· Переструктурирование.

Набор 2

· Включение в другую структуру;

· Выдвижение противоположных гипотез;

· Перерыв в решении нескольких задач;

· Вживание в образ явлений задачи;

· Регуляция уровня уверенности в себе;

· Движение от общих целей к частным;

· Символическая запись условий;

· Определение области поиска неизвестного;

· Включение в деятельность;

· Введение дополнительных элементов или отношений;

· Деление задачи на части;

· Выделение доминирующих целей;

· Подведение под логические категории;

· Подведение под диалектические категории;

· Резонанс;

· Замена терминов определениями.

Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения^[5].

3.Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно –практический подход, предполагающий выбор

оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

        линейное моделирование - используются линейные зависимости;

        динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

        вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

        теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

        имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Пути совершенствования процесса принятия управленческих решений

Маловероятно, что кто-либо будет оспаривать утверждение, что планирование является основным и наиболее важным процессом управления. Принятие решений в свою очередь является основой планирования. Это не означает, что план существует, если решение не было принято. Отсюда ощущение, что процесс принятия решений должен иметь такое же значение для организации, как и само планирование^[6].

Если мы обратимся к словарю, мы можем прочитать, что решение - это «акт вынесения окончательного решения». Что касается управленческих решений, это означает «выбор конкретного плана действий среди других возможных решений».

Сам по себе процесс подготовки и принятия управленческих решений можно рассматривать как сочетание следующих:

ставить проблемы;

определить альтернативы;

подбор оптимальной альтернативы;

применить решение на практике;

проверка результатов.

Определение проблем состоит в нахождении всех возможных причин (факторов), которые влияют на процесс достижения цели: стратегических или тактических. Кроме того, при выборе причин целесообразно отдавать предпочтение наиболее фундаментальным и извлекать все производные^[7].

Многие плохие решения были вызваны тем, что человек, принявший их, не понимал сути проблемы. Менеджеры часто видят проблемы там, где их нет. Есть только их внешние признаки или симптомы. Однако есть несколько простых советов, которые помогут вам понять, действительно ли вы понимаете проблему.

Первый прием следующий. Во-первых, изложите проблему в письменном виде - если вы не можете, вы ее не понимаете. Если вы написали это, это еще не значит, что вы поняли проблему. Однако процесс регистрации поможет вам понять его суть. Распространенной ошибкой является чрезмерная общность, отсутствие ясности в формулировке. Такие формулировки, как «Мы должны что-то сделать для безопасности», бесполезны.

Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать так: “Как сократить потери?” Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она полнее отвечала спросу рынка.

Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать письменно.

Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать симптомом (так оно обычно и бывает). Затем задайте себе вопрос: “Чем вызван этот симптом?” Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. В результате можно построить некоторую цепочку зависимостей, как, например, на данной схеме.

Низкая прибыль

Продукция не пользуется спросом

Высокие цены и низкое качество

Устаревшие технологии с высокой себестоимостью

Чтобы понять проблему, нужно понять ее глубокую суть, перейти от поверхностных фактов к более глубоким фактам. Таким образом, если организация имеет низкую прибыльность, недостаточно того, чтобы менеджер поставил перед командой цель и для самой цели - он уверен, что прибыль возрастет. Низкая прибыль - это только поверхностный уровень проблем. Если менеджер действительно хочет все изменить, ему нужно посмотреть глубже.

Поэтому процесс достижения цели должен основываться не на решении проблемы увеличения прибыли, он слишком расплывчатый, а на конкретном инструменте для решения этой проблемы - модернизации технологий^[8].

Определение альтернатив является вторым шагом в процессе принятия решений, который заключается в поиске возможных альтернативных решений проблемы. Обычно это не представляет особых сложностей, если вы поняли суть вопроса. Попытавшись определить реальную проблему, вы, вероятно, будете иметь представление о ее возможных решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть мозговой штурм, осуществляемый вами самостоятельно или с участием других. Во время мозгового штурма дайте волю своему воображению и запишите все решения, которые приходят на ум, настолько глупые, дикие или невероятные, насколько это может показаться.

На данный момент критики запрещены. Просто напишите эти идеи. Другой подход, который легче сказать, чем сделать, заключается в графическом описании всех логических возможностей. Для этого очень важно написать каждую альтернативу в письменном виде, чтобы вы могли затем изучить ее.

Выберите лучшую альтернативу или альтернативы. Существуют разные способы оценки альтернатив.

Наиболее распространенной является интуиция, то есть выбор альтернатив, который кажется наилучшим на данный момент. Однако это может быть плохо. Иногда менеджерам не хватает интуиции (не существует абсолютно надежного способа выбора лучших альтернатив). Однако хорошие менеджеры, как правило, развили интуицию и предлагают, как правило, довольно эффективные решения^[9].

Второй способ выбора альтернатив - оценить и сравнить (взвесить) последствия. Например, вы думаете: носите ли вы плащ? Предположим, вы носите плащ, но дождя не будет. Следствием этого являются небольшие неудобства. Если вы не взяли дождевик, но пойдёт дождь, чего он добьется? Прежде всего, вы блот, что нежелательно, потому что вы рискуете заболеть, затем вы должны тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Кроме того, вы можете болеть в течение нескольких рабочих дней. Наконец, у вас будет плохое настроение во время болезни. Поэтому вы решили взять плащ.

Поэтому при оценке альтернатив обязательно задайте следующий вопрос: «Каковы возможные последствия этого действия?»

Реализация решений на практике. «Независимо от качества по вашему выбору, это не приведет к результату, пока вы не пройдете проверку по делу. Не делайте ошибок и не осознайте это немедленно. Рассмотрим сначала возможные последствия реализации для других. Затем попытайтесь убедить других в правильности их решения или хотя бы получить их молчаливое согласие.

Однако, если ваш выбор кажется неудовлетворительным, обсудите это с вашим руководителем. Скажите ему, что вы собираетесь делать и почему. Если он согласится, вам больше не нужно будет что-либо объяснять в будущем, вы поставите его перед необходимостью предложить себе решение, которое формально не несет никакой ответственности за последствия его реализации. работа. Часто босс, который имеет большой опыт и знания в этом вопросе, сможет найти альтернативу, которую вы не заметили.

Конечно, вам не всегда нужно разговаривать со своим боссом, поэтому он решает все за вас. Иногда, даже если ваше решение не является идеальным, имеет смысл действовать в одиночку, как показано в следующем примере практики.

Помощник руководителя завода сталелитейной компании отправился на работу в субботу с командой рабочих для выполнения срочного заказа. Арендная плата должна быть отправлена в этот день, в противном случае компания должна заплатить большой штраф за несоблюдение сроков доставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила угольную гондолу вместо погрузочной платформы.

Стальные заготовки были слишком длинными и не подходили для корзины. Было две альтернативы: либо не загружать, либо обрезать конец гондолы. Он выбрал второе. Загружен сталью, ягодицы сверху. В понедельник, когда руководителю завода сообщили об этом, его не стало. «Почему ты не позвонил?» - спросил он своего помощника. Помощник сказал: «Вы с готовностью примете такое решение?» Менеджер ответил: «Нет.» Кстати, железная дорога никогда не напоминала сталелитейной промышленности машины, чьи ягодицы были отрезаны. "Проверьте результат.

После применения решения на практике полезно проверить результат.

«Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, если снова столкнетесь с подобной проблемой

Если решение неверное, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.

Если решение неверно и вскоре после его принятия вы начали проверять последствия, иногда вы можете исправить ситуацию. «На практике хорошие менеджеры пытаются создать несколько «чрезвычайных »планов действий в чрезвычайных ситуациях. Цель состоит в том, чтобы ввести фактор надежности в ваше решение. Постарайтесь создать план резервного копирования, который при необходимости можно было бы использовать на этапе проверки результатов.^[10] "

Кроме этого, при решении сложных комплексных задач требуется проводить контроль промежуточных результатов, чтобы вовремя суметь исправить положение.

В представленной главе мы рассмотрели сущность и содержание управленческих решений, методику их принятия, а также пути совершенствования процесса принятия управленческих решений на торговом предприятии. Теперь, во второй главе, мы можем подробнее рассмотреть несколько возможных путей совершенствования процесса принятия управленческих решений на данном предприятии.

Глава 2 Анализ принятия управленческих решений в ОАО «Легенда» и их оценка

2.1 Характеристика предприятия ОАО «Легенда»

В качестве исследуемой организации в данной курсовой представлено, Открытое Акционерное Общество «Легенда», которое было образовано 3 мая 2001 г. и зарегистрировано 31 мая 2001 г.

Целью создания ОАО «Легенда» является осуществление торговой деятельности, направленной на удовлетворение социальных и экономических интересов учредителей и работников ОАО «Легенда».

Исходя из цели, ОАО «Легенда» осуществляет следующие виды деятельности:

-    розничная торговля промышленными товарами;

-   деятельность, подлежащая лицензированию, может осуществляться только после получения соответствующих лицензий.

Успех компании основывается на таких основных принципах работы, как гарантия качества, надежность и профессионализм.

Вся продукция ОАО «Легенда» имеет российские сертификаты соответствия:

• Санитарно-эпидемиологическое заключение
• Сертификат соответствия
• Сертификат RaumPlus
• Диплом

Трудовой режим ОАО «Легенда» определяется месячными графиками выхода на работу сотрудников, в которых указывается число рабочих дней и время начала-окончания работы.

Магазин «Легенда», в котором осуществляет свою деятельность данное предприятие, с индивидуальной формой обслуживания покупателей. магазине работают 22 человека, в том числе:

• Директор – 1 чел.
• Товаровед – 2 чел.
• Администратор – 2 чел.
• Продавец – 7 чел.
• Кассир-операционист – 2 чел.
• Охрана – 5 чел.
• Уборщица -3 чел.