Файл: Коммерческие банки и их функции (ПАО КБ «Центр-инвест»).pdf

Повышение эффективности операционной деятельности банка на основе ключевых показателей является приоритетным направлением, позволяющим коммерческим банкам акцентировать свои усилия на следующих параметрах операционной деятельности^[6]:

- контроль бизнес-процессов, объемов затрат времени и ресурсов для выполнения поставленных целей и задач;

- оценка результативности работы и полезности усилий каждого сотрудника, его вклада в достижение общей цели компании;

- создание основы системы мотивации и стимулирования работников, в частности, при выполнении или перевыполнении установленных ключевых показателей, выявлении уровня денежных премий либо штрафных санкций.

В практике многих российских коммерческих банков используется система ключевых показателей эффективности, включающая финансовые и нефинансовые показатели для оценки эффективности работы операционных подразделений. Финансовые ключевые показатели эффективности позволяют проанализировать выполнение бизнес-плана по объемам, операциям, продажам, доходности, выполнению нормативов по расходам и другим показателям (таблица 1). Они содержатся в бухгалтерской и финансовой отчетности подразделений и компании и имеют стоимостное выражение.

Перечень нефинансовых показателей связан со спецификой деятельности и полномочий конкретного подразделения, например, удовлетворенность клиентов или процент вновь обратившихся в подразделение клиентов за определенный промежуток времени. Работа по системе ключевых показателей строится следующим образом: всем структурным подразделениям и персоналу компания ставит четкие задания, а также строки их выполнения. По окончании работ производится подсчет и проставление значений ключевых показателей эффективности каждому сотруднику и подразделению.

Внутренние структурные подразделения банка выполняют свою работу с учетом временных ограничений и собственных значимых целей:

1. Построение учетно-операционного аппарата.

2. Организация рабочего дня и документооборота.

3. Организация внутреннего банковского контроля – совокупность процедур, обеспечивающих соблюдение внутренних и внешних положений при осуществлении операций банка, достоверность и полноту информации.

Таблица 1

Ключевые показатели эффективности внутренних структурных подразделений банка

Наименование ключевых показателей эффективности	Внутренние структурные подразделения	Вес, %
Прирост остатка привлеченных средств населения за период	Дополнительный офис	30,0
Суммарный объем выданных кредитов (потребительские кредиты, автокредиты и т.д.)	Операционный и кредитно-кассовый офис	10,0
Индекс качества обслуживания во внутренних структурных подразделениях	Операционный и кредитно-кассовый офис	20,0
Выполнение плана по подключению клиентов к услугам за сотовую связь	Операционная касса вне кассового узла	20,0
Норматив операционной нагрузки	Операционный и кредитно-кассовый офис	20,0
Итоговое значение ключевых показателей эффективности		100,0

---

Условно каждое задание, выдаваемое внутренним структурным подразделениям, можно представить в виде определенных последовательных этапов работ, что находит схожесть с проектом. Соответственно, схематичное представление выполнения задания (проекта) каждого внутреннего структурного подразделения можно представить следующим образом:

- получение задания от руководителя подразделения;

- определение сроков и распределение задач между сотрудниками внутреннего структурного подразделения;

- оценка времени на выполнение каждой задачи, их дифференциация в рамках последовательных этапов;

- оценка времени на выполнение этапов задания;

- оценка загрузки сотрудников и закрепление за ними конкретных задач в рамках общего задания.

Учитывая результаты анализа, определена необходимость контроля выполнения операций внутреннего структурного подразделения с точки зрения соответствия поставленным целям и временным ограничениям. Исходя из выделенных ограничивающих факторов были определены основные направления повышения эффективности операционной деятельности внутренних структурных подразделений коммерческого банка^[7].

Направление 1. Использование современных методов планирования и управление деятельностью сотрудников по основным показателям эффективности. Акцент в развитии современных систем управления проектами постепенно переносится в ИТ среду, что сопровождается широким и интенсивным внедрением разнообразных информационных систем. Применение новых информационных систем в управлении проектами упрощает планирование и обеспечивает эффективное выполнение задач проектными командами. Информационные системы предоставляют возможность задавать приоритеты в режиме реального времени, управлять загрузкой ресурсов, а также автоматически отслеживать прогресс выполнения задач. Это позволяет обеспечить эффективную реализацию проектов, организацию совместной работы и постоянный контроль деятельности сотрудников [6, 7]. В банковской сфере проблема оптимального управления проектами является значимой, ведь допущенные ошибки существенно сказываются на результатах деятельности коммерческого банка и их клиентах, вместе с тем, проектный менеджмент позволяет более оперативно планировать работу структурных подразделений, отслеживать выполнение запланированных работ и, на этом основании, позволяет топ-менеджменту вырабатывать более обоснованные стратегию и тактику организации.

---

Указанные выше цели достигаются на основе последовательного и параллельного выполнения процедур проектного управления:

1. Инициация проекта.

2. Планирование.

3. Организации исполнения.

4. Контроль исполнения.

5. Завершение проекта.

Направление 2. Использование современных систем планирования, контроля рабочего времени и формировании отчетности. Любая проектная деятельность становится эффективнее при устранении информационных разрывов в процессах управления, то есть необходимо обеспечение руководителей и сотрудников актуальной, релевантной информацией о состоянии реализации проекта.

Таким образом, анализ функций внутренних структурных подразделений и ограничивающих факторов позволил выявить следующие основные направления повышения эффективности их деятельности по ключевым показателям^[8]:

1. Применение подхода, позволяющего осуществлять планирование и управление деятельностью сотрудников по основным показателям эффективности.

2. Использование современных систем планирования, контроля рабочего времени и формировании отчетности. В рамках первого направления были представлены этапы исполнения проекта с применением метода проектного менеджмента.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ФУНКЦИЙ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА НА ПРИМЕРЕ ПАО КБ «ЦЕНТР-ИНВЕСТ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО КБ «Центр-инвест»

Банк «Центр-инвест» − крупнейший региональный банк Юга России. Миссия банка «Центр-инвест» — предоставление максимально широкого спектра услуг для населения и предпринимателей Юга России в соответствии с международными стандартами современных банковских технологий.

Банк «Центр-инвест» был создан в 1992г. руководителями первых приватизированных предприятий Юга России и командой преподавателей вузов г. Ростова-на-Дону и с момента создания развивался как универсальный, финансовый институт, увеличивая ресурсную базу и активы, расширяя филиальную сеть, оказывая содействие своим клиентам на всех этапах российских реформ, постоянно внедряя лучшую мировую практику в своей работе^[9].

---

Банк «Центр-инвест» осуществляет все виды банковской деятельности на основании Генеральной лицензии № 2225 Центрального банка РФ.

Акционеры банка:

• Европейский Банк Реконструкции и Развития (19,74%);
• Немецкая корпорация инвестиций и развития DEG (16,14%);
• В.В. и Т.Н. Высоковы (24,43%);
• responsAbilityInvestments AG (10,02%);
• FirebirdInvestmentFund (9,11%);
• ErsteGroupBank AG (9,01%);
• RekhaHoldingsLimited (7,49%);
• RaiffeisenlandesbankOberоsterreichAktiengesellschaft (3,3%) и др. (0,76%).

Российская Федерация и субъекты Российской Федерации не являются акционерами банка.

Банк «Центр-инвест» использует лучшую мировую практику для повышения эффективности собственной работы: прозрачные процедуры; однозначность правил поведения и корпоративной культуры; независимость управления рисками и внутреннего контроля, «выращивание» персонала; прозрачная и доступная отчетность по национальным и международным стандартам; современная, постоянно развивающаяся информационная система; быстро реагирующие на изменение конъюнктуры процедуры управления ликвидностью, развитие технологий, операций и продуктов. В 2017 году банк получил признание на рынке социально ответственных инвестиций: фонд responsAbilityInvestments AG (Цюрих, Швейцария) стал акционером банка. Решение о вхождении в капитал банка было обусловлено стабильным финансовым положением банка, его безупречной репутацией и фокусом на развитие местной экономики в части финансирования малых и средних предприятий, агробизнеса и проектов энергоэффективности.

Уставный капитал банка «Центр-Инвест» на 01.01.2019г. - 933 567 570 руб.В составе филиальной сети банка «Центр-инвест» 127 офисов в Ростовской и Волгоградской областях, Краснодарском и Ставропольском краях, Нижнем Новгороде, а также представительство в Москве. Филиальная сеть банка «Центр-инвест» на 01.01.2019 г. насчитывает 127 офисов и филиалов. Широкая филиальная сеть позволяет тиражировать уникальные банковские продукты и решения, которые являются конкурентными во всех регионах присутствия. Филиалы, дополнительные офисы, кредитно-кассовые офисы, операционные офисы предоставляют полный спектр современных банковских услуг и продуктов. При этом во всей филиальной сети обеспечиваются единые высокие стандарты обслуживания, принципы работы и одинаково отлаженные внутренние процедуры, независимо от степени удаленности структурных подразделений от головного офиса. Драйвером роста филиальной сети банка стало розничное кредитования. За 2018 год кредитный портфель физических лиц увеличился на 6,9 млрд рублей (+20%). Абсолютным лидером по росту кредитного портфеля стал Краснодарский край, где рост розничного кредитного портфеля составил 2,8 млрд рублей (+39%). Филиальная сеть в совокупности с активным внедрением новых технологий и оптимизацией бизнес-процессов позволяет постоянно обеспечивать качественный прирост основных показателей работы банка^[10].

---

Банк «Центр-инвест» реализует на практике бизнес-модель устойчивого банкинга, направленного на внедрение новых знаний и новых технологий в интересах будущих поколений. Социально-образовательные проекты банка «Центр-инвест» нацелены на повышение значимости качественного образования в современном обществе, а также внедрение и развитие экономических знаний. Проекты охватывают всех участников образовательного и научного процессов − преподавателей, студентов, школьников и молодых специалистов.

Банк «Центр-инвест» входит в список значимых банков на рынке платежных систем на основании приказа Банка России «О порядке признания Банком России кредитных организаций значимыми на рынке платежных услуг» от 30 марта 2018 г. Всего в список вошел 41 банк. «Центр-инвест» обеспечивает расчеты Управления Федерального казначейства по Ростовской и Волгоградской областям, Краснодарскому краю. Банк «Центр-инвест» - единственный банк на Юге России, имеющий рейтинг международного агентства Moody’s Вa3 со стабильным прогнозом. Банк сохраняет свою инновационность, постоянно предлагая новые продукты и услуги для населения, малого и среднего бизнеса, энергоэффективности, инфраструктуры.

Банк «Центр-инвест» вошел в ТОП-30 банков Центральной и Восточной Европы и занимает 29-е место по динамике роста активов, 130-е место по размеру прибыли, 165-е место по размеру активов^[11].

По состоянию на 2019 год основными акционерами Банка являются физические и юридические лица (Таблица 1).

Управление ПАО КБ «Центр-инвест» осуществляется в соответствии с гражданским законодательством России и рекомендациями международных организаций, в частности, Базельского комитета по банковскому надзору.

Высшим органом управления Банка является общее собрание акционеров, которое делегирует Совету директоров полномочия по стратегическому управлению Банком. Совет директоров определяет стратегию Банка: основные виды деятельности, допустимый уровень рисков, общий объем затрат, ожидаемые финансовые результаты, систему стимулов эффективного труда. Правление во главе с Председателем Правления в рамках заданных параметров организует реализацию утвержденной стратегии, бизнес-планов и бюджета. Исходя из своей стратегической миссии. Банк внедряет наиболее прогрессивные формы управления.

Таблица 2

Акционеры ОАО КБ »Центр-инвест»

Акционер	Уставный капитал, %	Голосующие акции,%
European Bank for Reconstruction and Development (EBRD)	17,82	19,74
DEG	14,57	16,14
ErsteGroupBank AG	9,09	9,01
Инвестиционныйфонд FirebirdInvestmentFund	8,23	9,11
Высоковы Василий и Татьяна	22,06	24,43
RekhaHoldingLimited	6,77	7,49
responsAbilityInvestments AG	9,05	10,02
RaiffeisenlandesbankOberosterreich	2,98	3,30

---