Файл: Роль мотивации в поведении организации («АКВАМАРИН»).pdf

1.2 Система мотивации персонала гостиничного предприятия

Система поощрения персонала или, другими словами, система мотивации состоит из нескольких уровней, которые в определенной степени совпадают с иерархической пирамидой потребностей Маслоу.

Первая ступень отражает физиологические потребности, которые являются фундаментальными. В случае мотивации с персона­лом это не что иное, как уровень заработной платы и другие материальные компенсации усилий сотрудник , выплачиваемые гос­тиничным предприятием.

Когда фундаментальные потребности удовлетворены, они перестают быть детерминирующим фактором мотивации.

Далее идет стадия потребности в безопасности и сохранности, психологической безопасности, потребность в формировании личности. Если переносить эту ступень на поощрительные отношения внутри предприятия, то можно провести такие параллели, как возник­новение необходимости нематериального поощрения личности. Здесь может идти речь о потребности персонала в том, что его психологическая необходимость в стабильности будет удовлетворять­ся в будущем. Это может быть выражено в переводе персонала с временной работы на постоянную, увеличении сроков подтверждения своего профессионализма, выстраивании свободного распорядка работы, участии в программах повышения квалификации и професси­ональном обучении. [7,С. 37]

Следующий этап - социальные потребности - возможность объединяться в группы, взаимодействовать с себе подобными, ощу­щать сопричастность и чувство общности. В гостиничной индустрии это возможность участвовать в профессиональных выставках, конкур­сах, форумах и конгрессах. Возможность стать членом профессио­нальной ассоциации, клуба или другого какого-либо сообщества, а также иметь возможность общаться с членами этого сообщества, со­здание в гостиничном предприятии корпоративных взаимоотношений, выстраивание внутрифирменных отношений и культуры предприятия, участие персонала во внутренних неформальных отношениях.

Потребность в уважении, признании личности, получении уверенности в себе, важности оценки другими членами коллектива предваряют последнюю ступень пирамиды человеческих потребно­стей. Переводя эти понятия в реалии гостиничного предприятия, уместны параллели с таким моральным видом стимулирования, как похвала, грамоты, звания, благодарности и пр.

---

Самая высшая ступень, находящаяся на вершине ступеней человеческих потребностей, - это самореализация и развитие, преодо­ление самих себя, использование всех возможностей раздвинуть заданные рамки, придать значение вещам и обнаружить смысл их су­ществования. В гостиничном предприятии это совокупность всех форм поощрения персонала полнее реализовать свой потенциал, оформленный в некий постоянный процес воодушевления сотрудни­ков на плодотворный труд, на творческую деятельность, на раскрытие своего собственного "я" и осознанная настроенность персонала на бла­гожелательное отношение к собственному предприятию ка результат творческих и профессиональных успехов.

Ошибочно понимать и воспринимать каждую ступень много­мерной структуры потребностей как отдельно и независимо суще­ствующую форму. Все описанные категории потребностей постоянно сосуществуют, причем та или иная категория приобретает большую важность в зависимости от особенностей индивида или в соответствии с обстоятельствами, в которых данных индивид находится.

Таким образом, процессы поощрения и стимулирования следует планировать, комбинируя различные формы их проявления.

Среди специалистов принято использование следующей профессиональной терминологии:

Мотивация или стимулирование - процесс инициирования и поддержки действий персонала, направленный на достижение какой- либо цели. Другими словами, это внушение персоналу определенной идеи что-либо сделать не потом , что заставляют, а потом , что хочет­ся это сделать;

Система мотивации или стимулирования - это условия, предо­ставляемые гостиничным предприятием в качестве компенсаций и авансов за труд персонала;

Мотивированность - настроенность сотрудника.

Главная цель процесса стимулирования - сформировать необ­ходимое гостиничному предприятию трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять ил предот­вращать их появление [21,С. 242]

Формы стимулирования могут приобретать как материальное, так и нематериальное выражение.

Основные принципы создания системы стимулирования базируются на следующих постулатах:

Ориентация персонала на выполнение поставленных перед гостиничным предприятием целей. Инструменты стимулирования подбираются исходя из поставленных стратегических и тактических целей перед гостиничным предприятием и таким образом, чтобы акти­визировать персонал и заинтересовать в их выполнении.

---

Объективная шкала оценки. Критерии оценки деятельности персонала должны носить выражено количественный или описательно поведенческий характер.

Прозрачная система отношений. Механизмы начисления зара­ботной платы и премирования, присвоения рангов, званий и квалифи­каций должны быть ясно прописаны, доведены до сведения сотрудни­ков, которые должны иметь к ним свободный доступ в случае необходимости.

Комплексная система стимулирования, которая разрабатыва­ется для всех уровней персонала и по каждому подразделению гости­ничного предприятия. Она учитывает организационные и личностные моменты.

При разработке системы стимулирования следует учитывать тот факт, что некоторые составляющие разработанной программы будут выполнять не возложенную на нее мотивационную роль, а наоборот, демотивационную. Они могут существенно снизить или вообще загубить инициативу сотрудник , а также его заинтересованность в выполнении возложенных на него должностных обязанностей. Следовательно, систему мотивации и всю организацию работы в компании необходимо проверять на наличие таких демотиваторов и, по возможности, стараться их исключить. [9,С. 440]

Возможные демотиваторы и условия их предотвращения:

Неоправданные ожидания. Могут возникнуть при приеме на работу в том случае, когда претенденту дают информацию о компа­нии, характеризующую ее только с самой лучшей стороны, умалчивая все возможные неприятные или негативные нюансы внутренней орга­низации (моральный климат, условия труда и т.п.). Как следствие, происходит формирование нереалистичных ожиданий, которые не находят подтверждения в реальных условиях.

Невостребованность потенциала сотрудника. Когда сотрудник не может использовать в работе каких-либо навыков, которые он ценит, у него постепенно формируется неудовлетворенность своей работой, утрачиваются навыки невостребованного потенциала и появ­ляется установка, что он "слишком хорош для этого места" или "его недооценивают".

Игнорирование идей и инициативы. Новый сотрудник на предприятии, как правило, привносит много новых идей, сформированных за счет предыдущего опыта, и в результате "новый" взгляд со стороны на привычные процессы для основного персонала гостиницы. Пренебрежение подобными идеями и инициативами демотивирует такого сотрудника. [5,С. 239]

Отсутствие чувства причастности к компании. Существующее деление сотрудников или отделов на "первосортных" и "второсорт­ных" может крайне негативно отразиться на внутреннем климате предприятия. "Второсортные" представители коллектива перестают считать себя его частью и воздействуют на качество работы.

---

Не видно результатов труда либо они не нужны. Содержание работы из года в год остается одинаковым, в задачах нет вызова. Ана­лиз проведенных лет в компании наводит сотрудника на размышления, что, кроме зарплаты, он не получил больше ничего.

Сильным демотиватором является работа, в которой конечный результат растянут во времени. Может пройти несколько лет, когда сотрудник увидит результаты своего труда. Не у каждого хватит тер­пения работать без результатов в течение длительного срока и настойчивости в достижении успеха.

Предложения сотрудника складываются в папочку и дальше не используются.

Отсутствие признания достижений со стороны руководства и коллег. Работа, которая требует от сотрудника больших затрат времени, сил и эмоциональной энергии, воспринимается как проходная.

Таким образом, процессы поощрения и стимулирования следует планировать, комбинируя различные формы их проявления. Главная цель процесса стимулирования - сформировать необходимое гостиничному предприятию трудовое поведение персонала и поддерживать его на уровне самовоспроизводства, а нежелательные проявления в трудовом поведении персонала подавлять или предотвращать их появление.

Глава 2 Анализ мотивации персонала на примере гостиничного предприятия SPA ОТЕЛЯ «АКВАМАРИН»

2.1 Организационно-правовая характеристика

Spa отеля «Аквамарин»

SPA-отель «Аквамарин» - это современный загородный ком­плекс, открывающий самые широкие возможности для отдыха всех членов семьи. АО «Аквамарин» принимает гостей в течение всего года .

Семь дней в неделю к вашим услугам многофункциональный SPA-центр. По ассортименту предлагаемых процедур SPA-центр «Ак­вамарин» не имеет себе равных во всей Ленинградской области.

Отель находится в 50 км от Санкт Петербурга и в 5 минутах ходьбы от собственной пляжной зоны. В непосредственной близости от отеля располагается уникальный зеленогорский контактный зоо-

В 10 км от Зеленогорска, в поселке Решетниково, находится знаменитый горнолыжный курорт «Пухтолова Гора». Элементы стан­дартной обстановки любого из номеров: спальное место, телевизор и телефон, фен, холодильник, кондиционер. Отдыхающие размещаются в комфортабельном 8-этажном корпусе с лифтами и самым современ­ным оснащением номеров. В санузле имеется полный набор банных принадлежностей, халат и тапочки.

---

Для желающих получить особенные эмоции от отдыха пред­лагаются номера со стилизованным интерьером «Африка», «Персия», «Япония», «Чикаго», «Голливуд», «Китай» и «Два сердца» дш роман­тического отдыха.

В номерах-студиях и люксах также имеется небольшая кухонная зона с набором столовой посуды и электрочайником.

Во всех номерах можно воспользоваться бесплатным Wi-Fi доступом в Интернет. Питание отдыхающих в SPA-Отеле «Аквама­рин» организуется в ресторане «Жемчужина» по системам «шведский стол» и «a la carte». По системе шведский стол идет только завтрак, а по системе «a la carte» ресторан работает с 9 до 21 часа (в субботу до 23 часов).

Также гости отеля могут заказать кофе-брейк в лобби-баре в вестибюле отеля или посетить панорамный бар «Ирбис» на 8 этаже корпуса. Большой конференц-зал площадью 280 кв. м отлично подой­дет для вашего семинара, презентации, тренинга или конференции. Здесь могут разместиться до 200 человек.

Специалисты SPA помогут Вам достичь эмоционального и физического равновесия в условиях современной урбанизированной жизни, получите непередаваемое словами ощущение блаженства и покоя, наполнить себя новыми силами для нового дня.

На территории SPA-отеля «Аквамарин» работает SPA-центр, не имеющий аналогов в Санкт-Петербурге и области. Основные объекты его инфраструктуры - это:

1. банный комплекс, включающий турецкую баню, русскую баню, арабскую баню «Rasul», альпийскую баню «Kraxen», финскую сауну, ледяной грот и отделение, где можно попасть под настоящий тропический ливень;
2. термальная зона с лечебно-оздоровительными и расслабляющими ваннами и душами;
3. массажное отделение;
4. фитнес-зал;
5. отделение очищающей и релакс-талассотерапии;
6. искусственный пляж и соляная пещера;
7. солярий;
8. косметологический кабинет.

Строение управления отеля является линейно - функциональным. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подси­стемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Структура представлена на рисунке 1

Рисунок 1.Строение управления «Аквамарин»

В настоящий момент основными конкурентами Spa отеля «Аквамарин» являются отели: Spa отель Гелиос, Курортный отель Лесная Рапсодия, парк Хвойный. Выполним сравнение главных кон­курентов АО «Аквамарин» данные занесем в таблицу.

---