Файл: Корпоративная культура в организации («Яндекс»).pdf

Глава III. СТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ «ЯНДЕКС»

3.1 Swot-анализ организации «Яндекс»

Организационная конструкция управления — это состав связь и соподчиненность независимых управленческих подразделений и отдельных должностей, исполняющих функции управления. Конструкция управления должна обеспечивать солидарность устойчивых связей между составляющими и верное функционирование системы в целом.

ООО «Яндекс» имеет вертикальные связи, это связи которые появляются между начальством и подчинением. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Данное предприятие имеет линейную конструкцию управления, она состоит в том, что во главе всякого коллектива стоит один начальник, тот, что подотчетен вышестоящему начальнику. Подчиненные исполняют распоряжения только своего непосредственного начальника. Сотрудники Яндекса — это более трех тысяч человек в разных городах и странах.

Яндекс — очень открытая компания. Здесь приветствуется умение думать, открыто высказываться и внимательно слушать коллег. Обязательным требованием ко всем сотрудникам Яндекса является умение работать в коллективе. Коллектив - это все сотрудники, не только те, с кем вы непосредственно общаетесь по работе. Сотрудники разных отделов часто видят одну и ту же проблему с разных сторон — именно это позволяет Яндексу успешно развиваться.

Основной актив Яндекса — это команда, эксперты высокого уровня. Яндекс ищет специалистов и помогает их выращивать через поддержку системы олимпиад и сделанной компанией Школы обзора данных — бесплатного учебного заведения, целью которого является подготовка экспертов в области обзора данных и извлечения информации из интернета, проведение фундаментальных научных разработок в этой области и участие в прикладных планах Яндекса. По числу работающих в компании инженеров Яндекс — одна из величайших программистских компаний России. Яндекс открывает офисы в всяких городах, где получается обнаружить группы экспертов.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

• 2 категории SWOT анализа описывают предприятие изнутри – сильные и слабые стороны предприятия;
• 2 другие категории SWOT анализа описывают внешнюю среду для предприятия – возможности и угрозы для предприятия.

Таблица 1 –Оценка сильных и слабых сторон предприятия ООО «Яндекс»

Таблица – 2 Оценка угроз и возможности предприятия ООО «Яндекс»

По результатам оценки составляются обобщённая матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, а по горизонтальной – возможности и угрозы внешней среды.

3.2 Мировой опыт по формированию корпоративной культуры

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием 2-х факторов: иерархической конструкции, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме.» Диктат этих 2-х факторов, подчеркивает в своей книге «Перестройка управления» Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры подчинения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения грозно контролируемых начальством целей». В современных условиях становления рыночной экономики «мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет становление определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, познания безупречно работать в команде наравне с самостоятельностью и самостоятельностью.

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов речисто подтверждает навык современных преуспевающих компаний.

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообщество» в противовес подходу «корпорация - машина». Корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала любого работника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные источники, она сберегает конструкцию маленьких динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются определенными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям вероятность довести дело до реального результата.

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число наилучших заокеанских компаний, так же настаивает на значимости для триумфа чувства сообщества. Люди видят в компании место, где им хочется возвести свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы серьезно тяготимся вызвать в работниках чувство принадлежности к чему-то существенному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так стремительно, как наша. Было бы легко абсурдно дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят очаровательную компанию.

Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало вероятность заокеанским компаниям, работающим в ветви электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация - машина». Д. Чемпи в своей работе подмечает, что именно данный обыкновенный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Классическими чертами «корпорации - машины» являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, подчинение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация - машина» принуждает высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь, повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания».

Рассмотрим определенные примеры. К 1993 году компания «IBM», один из гигантов заокеанской индустрии и лидеров своей ветви, чуть не оказалась на грани финансового смерти. Совет директоров пригласил на фирму внешнего референта из компании «Маккинзи.» Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

1. внимательно следить за рынком и предлагать клиенту то, что хочет он, а не сановник;

2. компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спросы на рынке;

3. всякий управленческий аппарат должен работать коллективно как цельная команда. Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% выручки на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, то что находящийся вокруг общество поменялся, при этом таким образом стремительно также во подобных направленностях, то что около опасность существовало установлено экономическое благосостояние фирмы.

Подобным способом, подчеркнем, то что в достоверный период присутствие создании коллективной культуры жесткая иерархичность никак не приветствуется, несмотря на то целиком опровергать ее значимость никак не логично. « Вертикальный менеджмент» необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины», считает Надя Крылов, референт из США. «Вертикальный менеджмент - это враждебный метод управления, впрочем, он необходим на исходных этапах работы организации, когда триумф либо провал зависит от слаженности и согласованности действий всех ярусов управления», предполагает А.Рощин, администратор плана USAI/Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее число предоставленной администратору инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача администраторов высшего звена обнаружить «золотую середину» между грубой субординацией и предоставлением автономности нижестоящим администраторам, дабы исключить допустимые отрицательные склонности горизонтального менеджмента: борьбу за сферы могущества и компетенции, раздоры полномочий, сокрытие значимой для коллег информации, «перетягивание одеяла на себя». Представители компании «Рибок» в России считают, что задачи внутренней соперничества, характерной для горизонтального менеджмента, дозволено избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А администратор-логистик компании «ПепсиКо» М. Бакшинский видит один из путей преодолевания этой задачи в своевременном и подлинном информировании своих коллег о персональных планах.

К последователям вертикального менеджмента невозможно отнести торгового директора агентства дизайна и рекламы «Contradesign» А. Ватушина, тот, что высказывает следующее суждение: «Дизайнер - это скорее свободный художник, чем винтик в рабочей бригаде. Втиснуть его в отчетливые рамки нереально, да и легко смертоносно для работы, так как сама суть работы заключается в творческой воле и экспериментах; ...а вопрос об ответственности решается так: всякий отвечает за свою работу сам, и если исполняет ее нехорошо, то теряет деньги». При этом, считает Ватушин, у сотрудников есть стимул к самодисциплине.

Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет».

По Этой Причине, трудясь с скелетными также административным компонентами коллективной культуры, следует добиваться никак не только лишь финансовой (процессуальной) необходимости, впрочем также волноваться о соответственном взаимоотношении ко данным задачам с края работников.

Важной сферой управления коллективной цивилизацией считается высокопрофессиональная доктрина. Широкой данными об специфике раскладов ко отбору работников, доктрины условий ко высококлассным, индивидуальным качествам персонала обладают работники рекрутинговых агентств. Использованные Материалы собеседование со ними, но помимо того со руководителями отделов персонала крупных зарубежных фирм, трудящихся в русском торге, воображаются крайне необходимыми с целью понимания важности коллективной культуры во текущих организациях. Данные специалисты единодушно фиксируют, то что во наше время период наравне со высококлассными знаниями данные нанимателей ко чувствительным, имиджевым, поведенческим данным кандидата продиктованы спецификой коллективной культуры фирмы, ее ценностными ориентациями, нравственными лимитированиями, отличительными чертами государственного склада ума.

В Соответствии С Этим, поменялся комплект условий также наличие выборе персонала. Английские, немецкие также североамериканские компании выбирают выбирать штат посредством рекрутинговые учреждения, объявления об должностях во печатных изданиях либо исполняют подбор самочки, в базе передаваемых аннотация. Пристроиться в службу посредством друзей либо членов семьи примерно невозможно. Ко особенно упражнению собеседования все без исключения обитатели других стран в отсутствии изъятия подойдут крайне основательно. Таким Образом, во немецкой фирмы «Крафт» кандидат протекает 3, но во североамериканской компании «3М» - 6 собеседований. Данные ко претендентам - нормальны: высочайшее образование, иностранный речь, равно как правило, навык действие. Иностранные фирмы предъявляют безусловно определенные данные ко психическому виду работника. Большему Числу североамериканских фирм характерна недружелюбная тактика во покорении торга, по этой причине они отнимают крайне трудоспособных также кардинальных претендентов. Помимо этого, с целью их крайне немаловажно тяготение лица работать непринужденно во их фирмы. Немцы ко такому энтузиазму принадлежат холодно, с целью их преимущественнее основательный, опрятный эксперт. Французы также итальянцы различаются коммуникабельностью также плавностью. К Примеру, во «Лореаль», основное - для того дабы индивид был энергичный также мочь работать во коллективе. Японские также прочие ориентальные фирмы во добавок ко мастерству выбирают верность компании, контролируемость, уравновешенность, содружество.