Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

В своей статье Д. М. Сафина выдвигает несколько гипотез о характере влияния руководителя на организационную культуру. Первая состоит в том, что руководитель формирует в организационной культуре те элементы, которых ему самому не хватает.[16] Вторая гипотеза - в том, что руководитель переносит свои характеристики на организационную культуру, таким образом продуцирует подобные себе характеристики. Это суждение позволяет сделать вывод, что руководитель, по существу, является непосредственным создателем организационной культуры на предприятии - он набирает персонал исходя из того, что ему нужно и каких целей он сможет достичь. Более того, опытный руководитель зачастую набирает единомышленников, которые смогут ему помочь в достижении целей и будут полностью его понимать и поддерживать.

Важно отметить, что огромное значение в процессе налаживания взаимоотношений руководителя и коллектива имеет стиль руководства предприятием. Выделяют несколько стилей руководства:[11]

• авторитарный;
• демократичный;
• авторитетный.

Авторитарный стиль руководства требует немедленного повиновения, образцовый руководитель, который задает непомерно высокий темп производства и ждет того же от сотрудников, может негативно повлиять на организационный климат. Демократичный стиль отличается тем, что вовлекает подчиненных в процесс управления, создает гармоничные и дружеские отношения в коллективе, помогает сотрудникам раскрыть их потенциал. Однако самое лучшее воздействие дает авторитетный лидер, поскольку обладает ясным видением целей и задач деятельности, которое позволяет ему четко ставить цели, он может мобилизовать персонал на выполнение задачи и не ограничивает его в выборе средств достижения целей.[8]

Безусловно, стиль руководства должен органично сочетаться с типом организационной культуры. Так, для коллектива с признаками клановой культуры необходимы лидеры или руководители, воспринимаемые как воспитатели и, возможно, даже как родители. При такой модели наиболее востребован авторитетный стиль руководства, но до определенной степени возможна успешная работа и в рамках умеренно-авторитарного стиля, поскольку руководитель - ведущий, а коллектив - ведомый. При господстве адхократической культуры, где поощряется личная инициатива и творческая свобода, наиболее востребован демократический стиль руководства. А для рыночного типа организационной культуры наиболее характерен авторитарный тип руководства, так как жестко проводимая линия на конкурентоспособность предполагает непоколебимого и требовательного руководства процессом.

Но хороший руководитель должен уметь действовать и выбирать стиль руководства по ситуации, потому как в разные периоды жизни предприятия нужно разное управление. В кризисной ситуации более подойдет авторитарный стиль, потому как будет вселять уверенность в подчиненных и будет тверд в решениях там, где остальные растерялись. Становится очевидным тот факт, что руководитель должен быть гибким, поскольку и разные ситуации требуют разных стилей руководства, ведь и организационная культура не является статичным явлением и постоянно меняется под давлением внешних и внутренних факторов, иначе предприятие просто не выживет.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура предприятия зачастую полностью строится на руководителе и без него может привести к «культуре безвластия», что в любом случае отрицательно скажется на работе предприятия в целом, поскольку организационная культура - это инструмент, который в руках опытного руководителя может обеспечить повышение эффективности работы предприятия.

Существуют основные этапы работы менеджера по формированию и развитию корпоративной культуры.[11]

1. Анализ уже существующей культуры на предприятии, который осуществляется по следующим основным направлениям: базовые ценности, традиции и символика; стандарты поведения; «герои» организации; уже существующие методы формирования и развития организационной культуры.
2. Разработка корпоративного кодекса, которая включает в себя миссии стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символики.
3. Определение форм и методов работы с персоналом. Главным результатом успешной работы по формированию и развитию культуры является приверженность сотрудника компании которая выражается в отождествлении его со своей работой и выражается в желании работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности: интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом). Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брендинг, корпоративные средства массовой информации, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Для формирования эффективной корпоративной культуры широко используется следующее:[11]

• обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;
• тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);
• помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);
• разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

1. Реализация проектов.
2. Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т. д.[11]

По итогам главы можно сделать вывод, что руководитель является не просто человеком, который влияет на организационную культуру, а тем, кто является создателем культуры на предприятии. Различные авторы трактуют понятие организационной культуры по- разному, однако объединяет их то, что организационная культура направлена по большей части на достижение целей организации через персонал. Она постоянно изменяется под давлением внешних и внутренних факторов, а потому опытный и мудрый руководитель должен быть гибким и уметь подстраиваться под различные ситуации и в зависимости от этого изменять стиль руководства, используя широкий арсенал экономических, психологических, личностных мотиваций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день первоочередными задачами при формировании организационной структуры предприятий должны стать: культивирование ценностей, которые характерны развитым цивилизованным экономическим отношениям, в частности «не уклоняться от законов, а придерживать законодательного регламентирования деятельности», «быть честным в деловых отношениях», «нести социальную ответственность за результаты своих действий и решений», «проявлять инициативу», «относится к работнику как к члену семьи» и т. д. Эти и подобные ценности позволяют сформировать новую экономическую мораль, которая станет стержнем организационной культуры предприятий и обеспечит их необходимыми предпосылками для экономического развития. Именно поэтому жизненный потенциал современного предприятия, его успешное функционирование и выживание в конкурентной борьбе зависит не только от стратегии развития деятельности, четкого организационного строения управленческого аппарата, соответствующих систем управления и высококвалифицированных работников, но и от степени развития сформированной организационной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными предприятиями.

ВТБ 24 предоставляет все необходимые инструменты для успешного выполнения работы своих сотрудников. Как показал анализ исследуемых внутренних данных о корпоративной культуре организации Банка ВТБ24 (ПАО), корпоративная культура напрямую влияет на социально- экономические показатели деятельности организации, так как главным ресурсом любой организации являются люди. В целом корпоративную культуру предприятия можно оценить как «хорошую». В связи выявленными проблемами для совершенствования корпоративной культуры Банка ВТБ24 (ПАО) предлагается внедрить программу снижения текучести кадров. В целом можно отметить, что работодатель постоянно совершенствует инструменты управления корпоративной культурой. Но, не смотря на все ранее разработанные инструменты банка, текучесть кадров остается высокая, что негативно сказывается на деятельности банка. В связи с этим предлагается ряд мероприятий по снижению текучести кадров сотрудников: проведение анкетирования в целях лучше узнать, чего не хватает самим сотрудники; создание сообществ по общим интересам, повышение заинтересованности работников в конечном результате. Результат, который мы получим от проведения программ, способен усилить корпоративную культуру банка.

Руководитель является не просто человеком, который влияет на организационную культуру, а тем, кто является создателем культуры на предприятии. Различные авторы трактуют понятие организационной культуры по- разному, однако объединяет их то, что организационная культура направлена по большей части на достижение целей организации через персонал. Она постоянно изменяется под давлением внешних и внутренних факторов, а потому опытный и мудрый руководитель должен быть гибким и уметь подстраиваться под различные ситуации и в зависимости от этого изменять стиль руководства, используя широкий арсенал экономических, психологических, личностных мотиваций.

Список использованной литературы

1. Ака А.К.Г., Кпата А.О.Р. Современные системы управления персоналом банка на примере ПАО БАНК ВТБ 24 // В сборнике: Современные вопросы финансовых и страховых отношений в мировом сообществе Сборник статей по материалам V Международной научно-практической конференции преподавателей вузов, ученых, специалистов, аспирантов, студентов. 2019. С. 55-59.
2. Алексеева В.Е., Горбачук А.Н. Влияние организационной культуры на процесс адаптации сотрудников организации // В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы современной науки, достижения и инновации Сборник статей по материалам I международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 13-16.
3. Арокина В.И. Воздействие организационной культуры на продуктивность предприятия // В сборнике: Экономика, бизнес, инновации сборник статей VIII Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. Пенза, 2019. С. 36-38.
4. Валенков А.А. Организационная культура компании // В сборнике: общество - наука - инновации сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 24-25.
5. Виноходова А.Ф., Найденова Р.И., Сукманова Т.С. Анализ услуг банка втб (пао) 24 // В сборнике: Экономика и управление в XXI веке: стратегии устойчивого развития сборник статей V Международной научно-практической конференции. В 2 частях. Ответственный редактор Гуляев Герман Юрьевич. 2018. С. 150-152.
6. Грошев И.В., Жерегеля А.В., Школьный Д.В. Менеджмент организационной культуры в условиях цифровизации предприятий // Управление. 2019. Т. 7. № 2. С. 33-38.
7. Грудева Е.Е., Борисова Т.Н., Затепякин О.А. Организационная культура как инструмент управления инновационной деятельностью // В сборнике: Наука и молодежь: проблемы, поиски, решения Труды Всероссийской научной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. Под общей редакцией М.В. Темлянцева . 2019. С. 28-33.
8. Желтоухова А.С. Роль организационной культуры в стратегическом управлении// Аллея науки. 2019. Т. 3. № 5 (32). С. 74-77.
9. Козина Е.С., Карпиевич О.В. Заимствование зарубежной организационной культуры // В сборнике: мир в эпоху модернизации и глобализации: правовые, политические, экономические и социокультурные аспекты сборник статей VI Международной научно-практической конференции. Пенза, 2019. С. 74-78.
10. Королев Г.В., Бутов А.В. Организационная культура компании в эпоху цифровизации // Бюллетень науки и практики. 2019. Т. 5. № 5. С. 276-284.
11. Кротенко Т.Ю. Тенденции развития современного менеджмента // В сборнике: Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов, территорий и систем регионального и муниципального управления материалы ХIV международной научно-практической конференции. 2019. С. 233-236.
12. Кротова Е.С. К вопросу о формировании организационной культуры банка // В книге: Горинские чтения. Наука молодых - инновационному развитию АПК Материалы Международной студенческой научной конференции. 2019. С. 38.
13. Паранина Н.А., Абросимова М.С. Организационная культура предприятий и направления ее совершенствования// В сборнике: студенческая наука - первый шаг в академическую науку Материалы Всероссийской студенческой научно-практической конференции с участием школьников 10-11 классов. Чебоксары, 2019. С. 454-457.
14. Полевая М.В. Особенности формирования организационной культуры // В сборнике: Формирование общекультурных и профессиональных компетенций финансиста Сборник научных трудов студентов, аспирантов и преподавателей Финансового университета при Правительстве Российской Федерации. Москва, 2019. С. 120-140.
15. Тугускина Г.Н. Организационная культура современной организации // В сборнике: Актуальные вопросы управления материалы научно-практической конференции. 2019. С. 13-18.
16. Ци Ж., Хэ М. Организационная культура предприятия: понятие и характеристика // В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XXVIII Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. Пенза, 2019. С. 39-41.
17. Щербакова Д.А. Факторы эффективности формирования организационной культуры современной компании // Коммуникология: электронный научный журнал. 2019. Т. 4. № 2. С. 26-34.
18. https://www.vtb.ru/ - Банк ВТБ 24