Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

- цели, установление специфических целей; функции организации по достижению этих целей;

- средства, методы и способы достижения целей;

- контроль, установление критериев измерения достигнутых результатов; создание системы сравнения полученных результатов с запланированными;

- коррекцию, действия, приводящие систему в запланированное состояние.

Внутренняя интеграция - это то, как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы, к ней относят:[7]

- общий для членов организации язык и концептуальные категории;

- границы групп и критерии вхождения членов организации в группы и выхода из них;

- власть и статус, правила приобретения (завоевания) власти, её поддержания; правила определения и распределения статусов в организации;

- личностные отношения, определение правил установления социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п;

- поощрения и наказания;

- идеология и религия, система взглядов, в которых отражаются отношения людей к действительности и друг к другу.

Люди должны знать реальную миссию (основная цель организации, смысл её существования) своей организации, комплекс целей и уметь выбирать средства их достижения. На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельных ее параметров влияет также ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. К внешним факторам относят деловую среду в стране и в отрасли и образцы национальной культуры. Принятие фирмой определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, со скоростью структурных, технологических и других изменений, с особенностями потребителей и т.п. Организационная культура изменяется и развивается на протяжении всего жизненного цикла организации.

Численность работников любой организации растет за счет привлечения в неё новых людей. Новые члены фирмы воспитаны и трудились в условиях других организаций, поэтому приносят в новую организацию «вирусы» разных культур. По мнению исследователей, сила культуры организации определяется числом работников и руководителей, разделяющих её. Сильная культура оказывает значительное влияние на поведение работников в организации, но она является серьёзным препятствием при проведении изменений в организации. Это обусловлено значительным консерватизмом существующей в организации культуры, а также тем, что всё «новое» в культуре вначале всегда слабее. Руководитель сам может также демонстрировать подчиненным, определенное отношение к работникам, клиентам, старшим руководителям, умение слушать других, проводить совещания, организовывать обсуждения стратегии и тактики дальнейшего развития организации и т.п.[17]

Система наград и поощрений может быть инструментом обучения подчинённых основам организационной культуры в фирме, сформированной из работников, пришедших из разных служб. Эта система обычно привязана к определенным образцам поведения и указывает на ценности и приоритеты, имеющие большее значение для новых руководителей, которые определяют, кто достоин награждения за ту или иную работу. Конечно же, они будут награждать за ту работу, которую они лучше знают. Многолетние наблюдения показывают, что как только в организацию приходит руководитель из другой организации, сразу меняется контингент награждаемых. Чтобы исключить такие неприятности, в некоторых организациях в начале 80-х годов прошлого столетия были разработаны положения о стимулировании. В них были очень подробно перечислены работы и вознаграждения за них, начиная с устной благодарности и кончая представлением к награждению орденом. Были также перечислены ошибки и неправильное поведение, за которые были перечислены наказания, начиная с устного замечания и кончая увольнением с работы. Так же работает система статусных позиций в организации и распределения привилегий, например, отдельный вход в здание, персональный лифт, хороший кабинет у руководителя, а также кабинеты, современная вычислительная и организационная техника у чиновников и технических работников; но, отсутствие нормального рабочего места, мест для хранения нужной литературы у ведущих работников организации указывает на роли и поведение, более ценимые в данной организации. Одним из основных способов поддержания культуры в организации являются критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии, форму одежды, а также через легенды. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Всё это выступает как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение и их соблюдение усиливает самоопределение работников и мотивирует их эффективную работу.[14]

С течением времени и под воздействием различных факторов организационная культура может претерпевать изменения. При этом нужно помнить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в организационной культуре, и наоборот. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может происходить в течение длительного периода, от нескольких месяцев до нескольких лет, поэтому изменения культуры и поведения необходимо проводить одновременно. В случае, когда изменения культуры следуют за изменениями поведения, может сложиться ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже изменений поведения или же даже никогда не состояться. При этом возможны два следующих подхода, известные уже тысячи лет:[14]

- добиться с помощью административного давления, чтобы работники организации приняли новые верования и ценности (приказы, новые порядки, новые штаты, новая система делопроизводства, новая система финансовых операций и т.п.);

- включать новых людей в организацию и увольнять старых работников, и, в первую очередь, носителей старой культуры.

Руководителю чрезвычайно важно научиться определять степень изменения культуры. Эти изменения, в большей степени происходят в умах работников и не всегда можно по внешнему поведению определить, как работники приняли новые культурные ценности. Хорошей проверкой результативности изменений в культуре является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

3.2. Влияние деловых качеств руководителя на формирование организационной культуры персонала

Руководитель - это лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организацией. Он несет ответственность за персонал перед вышестоящим начальством и имеет право санкционирования

• поощрение и наказание подчиненных в целях воздействия на них и их производственную активность.

Качества руководителя можно условно разделить на три категории, это профессиональные, деловые и личные. К профессиональным качествам, преимущественно, относят компетентность в своей сфере, к личным - благожелательное отношение к работникам, психологическое и физическое здоровье, а главное, стрессоустойчивость. А вот к деловым относят умение создать организацию, коллектив, обеспечить этот коллектив нужными ресурсами, поставить задачи, найти исполнителей, контролировать и стимулировать персонал на выполнение этих задач.[3]

Становится понятно, что руководитель является тем человеком, который задает тон поведения и управления, на котором основывается организационная культура.

Организационная культура - это духовная и материальная жизнь коллектива. К ней относят моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т. д.[6]

Множество исследователей сходятся во мнениях, что организационная культура носит системный характер, однако трактуют его по- разному:[17]

• организационная культура - это определенный набор духовных и материальных ценностей, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность;
• система связей, присущая данной организации, взаимодействие и отношения в коллективе в рамках конкретной предпринимательской деятельности;
• система обычаев, принципов, символов и ценностей, позволяющих всем сотрудникам двигаться к одной цели;
• набор важных положений, задающих людям ориентиры поведения, действий правил, решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции.

Более того, в современной теории менеджмента обнаруживаются различные подходы к трактовке категории «организационная культура». Один из подходов предлагает рассматривать организационную культуру, как производную комплекса отношений, сложившихся в конкретном социуме в совокупности социальных, культурных, гендерных, этнических факторов, а потому пассивно подверженную влиянию заранее сложившихся представлений сотрудников коллектива. Другой подход основывается на том, что организация сама создает свою культуру, отражая в ней цели и направление движения формирующего ее коллектива. Еще один подход рассматривает организационную культуру как самостоятельную сущность коллектива, как самоопределяемую цель.[17]

Оценивать организационную культуру сложно потому, что ее проявления нельзя выразить в количественных показателях и не выработано определенного алгоритма ее оценки. На основании множества проведённых исследований можно выделить девять практических аспектов организационной культуры:

• степень самостоятельности работника;
• принципы и методы общения;
• внешний вид работника;
• организация питания;
• степень пунктуальности и вежливости персонала;
• взаимоотношения в коллективе;
• процесс развития работ;
• слухи и истории из жизни компании работников,
• мотивация работников. Формирование организационной культуры - длительный и сложный процесс, в котором выделяют четыре этапа:
• определение миссии и базовых ценностей предприятия;
• выработка стандартов поведения членов организации;
• формирование традиций организации;
• разработка символики.

Все исследователи сходятся на том, что процесс формирования организационной культуры должен осуществляться на основе корпоративных принципов, а именно: постоянное совершенствование и развитие, оптимизм, взаимная поддержка, профессионализм и компетентность, управляемость и взаимодействие. [8]

При этом исследователи отмечают, что в ходе этого процесса формируются различные типы организационной культуры, отличающиеся стилем поведения и управления, функциональностью и эффективностью. Во всем многообразии проявлений организационной культуры выделяют четыре основных типа:[7]

1-й тип - клановая культура, которая характеризуется объединением на основе общности интересов, ценностных ориентиров, семейственностью, приверженностью традициям, преданностью, обязательностью;

• 1. й тип - адхократическая культура, характеризуемая динамичным предпринимательством и творчеством, способностью работников идти на риск, новаторством, стремлением к лидированию в сфере деятельности;
  2. й тип - иерархическая культура, характеризуемая формализованностью и структурированностью, приоритетом процедуры, стабильностью функционирования;
  3. й тип - рыночная культура, ориентирующая работников на результат и выполнение поставленной цели, соперничество и целеустремленность.

Следует отметить, что каждому типу организационной культуры необходим руководитель с достаточно точно определяемыми качествами, о которых будет сказано ниже.[10]

То, что организационная культура предприятия влияет на производственные и финансовые показатели в своих работах подтвердили такие ученые как: K. S. Cameron & D. R. Ettington (1988): D. Denison (1990): а также такие ученые-исследователи, как S. W. J. Kozlovski, J. T. Chao, E. M. Smith, J. Hedlung (1993), в своих работах выявили прямую зависимость между организационной культурой и профессиональными характеристиками отдельного работниками, моральные качества, преданность делу, производительность и т. д. Для отечественных предприятий организационная культура имеет особо актуальное значение. В условиях глобальной конкуренции и выхода большинства отечественных предприятий на международные рынки, на которых иностранные предприятия- конкуренты имеют больше ресурсов и возможностей выживания на рынке, укрепление позиций связанно с человеческими ресурсами, сильными традициями, культурой общения и др.[10]

Таким образом, из вышесказанного становится понятно, что организационная культура - это не просто набор ценностей, принципов, правил поведения и внешних атрибутов, а то, что объединяет весь персонал предприятия и продвигает его к цели этого предприятия.

При всем вышесказанном, организационная культура не выступает самоцелью деятельности коллектива, но выступает инструментом для осуществления определенных производственных задач, а, как было сказано выше, определение целей и задач - основа работы руководителя, в ходе которой ему необходимо задействовать весь набор приемов, методов и инструментов активизации творческого потенциала коллектива.