Файл: Компетенции и компетентности современных специалистов и менеджеров.pdf

Исполнители в СК «Аско-Страхование» получили по корпоративным компетенциям оценку 3,4, а по компетенциям специалиста – 4,3. В первой группе компетенций возникли проблемы с достижением целей компании и ориентацией на изменения, а во второй группе – с инициативностью и самостоятельностью.

Подытоживая, можно сделать вывод, что в результате проведенного аудита на исследуемом предприятии по всех категориях персонала обнаружено проблему с ориентацией на изменения. В случае динамического развития компании и стабильности рынка страховых услуг это не является какой-то проблемой. Но, если бы пошатнулся рынок, на котором действует предприятие, или возникнет проблема внутри компании, то введение необходимых изменений будет происходить с трудом. Оно также будет вызывать недовольство сотрудников, а в некоторых случаях - даже их сопротивление.

Кроме того, у руководства компании существует проблема в области развития персонала. Иногда это связано с боязнью, что кто-то может показать высокий результат и претендовать на должность одного из руководителей. В некоторых случаях – с недостаточными знаниями в области управления персоналом и психологии. Бытует также мнение, что развитие персонала – удел только отдела кадров.

У руководителей структурных подразделений и квалифицированных специалистов обнаружено проблемы с командностью. А это в свою очередь отражается на чувстве принадлежности всего персонала к СК «Аско-Страхование» и влияет на достижение целей компании, качество работы сотрудников, исполнительскую дисциплину.

Важным сигналом можно считать обнаружение в группе исполнителей низких показателей по категориям «Инициативность» и «Самостоятельность». Они утверждают, что на предприятии никто и так не обращает внимания на проявление инициативы с их стороны. Такая ситуация является для исполнителей демотивирующей и возникла в результате обращения недостаточного внимания руководством предприятия на развитие персонала. Она убивает желание к саморазвитию.

Основным преимуществом использования матрицы компетенций при проведении аудита является возможность быстро определить для работодателя/руководителя группы, на какой стадии развития находится персонал. Благодаря объединению ключевых компетенций и навыков сотрудников в одном месте, аудитор оценивает:

- достаточно ли развиты навыки членов командыдля выполнения конкретной задачи;

- какие навыки сотрудников следует развивать, обеспечивая соответствующую поддержку и обучение персонала.

Кроме этого, матрица компетенций позволяет планировать развитие отдельных сотрудников таким образом, чтобы их навыки как можно лучше дополняли друг друга. Это особенно важно в повседневном управлении персоналом, особенно если появляется необходимостьзамен в команде. Матрица компетенций указывает на те области компетенции, которые следует развивать, чтобы один член команды мог быть заменен другим в случае необходимости(например, когда первый будет в отпуске или на больничном). Это улучшает работу и позволяет задать путь развития всей команды, чтобы она стала гибкой и эластичной. Её члены смогут обмениваться выполненными задачами, что обеспечит непрерывность работы.

Матрица компетенций особенно полезна для исследуемого предприятия, поскольку здесь функционирует разветвленная структура персонала, и могут возникнуть проблемы с бесперебойным потоком информации. Она позволяет оптимизировать процессы, происходящие в компании. Достаточно взглянуть на нее, чтобы узнать, на чем специализируется специалист. Быстрый доступ к полной компетенции сотрудников является ключом к эффективному управлению ними.

Стоит отметить, что на объекте нашего исследования до принятия решения о проведении аудита компетенций и компетентности специалистов и менеджеров и в процессе самого аудита ощущалось недовольство сотрудников. Оно было вызвано недоверием, неуверенностью и даже страхом сокращения.

Изменение отношения специалистов и менеджеров к изучению их компетентности из негативного в принятие диагноза и мотивацию для собственного развития оказалось возможным благодаря нескольким ключевым факторам:

- исследование компетентности сотрудников достало привязку кбизнес-вызовам;

- с самого начала проведения аудитаруководство предприятия позаботилось о том, чтобы обеспечить сотрудников объективной информацией о его проведении, подчеркивая характер исследования как путь к развитию;

- «проработано» результаты проведенного аудита, воплощая их в конкретные действия посредством индивидуальных и командных занятий, бесед, а также коучинга и семинаров;

- значимость аудита была подчеркнута благодаря непосредственному участию в нем высшего руководства.

Изменение отношения к проведению аудита компетенций и компетентности специалистов и менеджеров произошло лишь тогда, когда все увидели действия, предпринятые в результате его проведения. Только то, что происходит после проведения аудита, является проверкой его достоверности.

2.3. Разработка рекомендаций и предложения по совершенствованию компетенций и компетентности менеджеров и специалистов

Компетенции менеджеров и специалистов не являются постоянными - они подвержены развитию в меру того, как происходит обучение чего-то нового и как меняется конкретная личность. Их также можно подавлять - когда, например, недостаточно используются знания в какой-то области и через некоторое время забывается, как что-то делать.

Как позитив можно отметить факт, что руководство исследуемого предприятия сделало уже первый шаг в направлении оценки компетенцийи компетентности менеджеров и специалистов. Но такая оценка должна носить постоянный характер. Матрицу компетенций необходимо постоянно обновлять. Только тогда она будет показыватьзаинтересованность персонала в развитии. По ней легко будетопределить, какой сотрудник на протяжении определенного времени повысил свои квалификации, а который нет. Постоянно обновляемая матрица также позволит оценить эффективность, с которой персонал приобретает новые навыки, а также, что способствует его мотивации. Обновление матрицы компетенций будет стимулировать членов команды учиться, постоянно улучшать и повышать свои компетенции. Исследуемое предприятие получит инструмент, который постоянно напоминает сотрудникам об индивидуальном развитии и побуждает их участвовать в деятельности компании.

Чтобы матрица компетенций была полезным инструментомуправления человеческими ресурсами и повышения квалификации, при проведении аудита компетенций специалистов и менеджеров рекомендуем руководству исследуемого предприятия привлечь персонал к участию в ее создании. Сотрудники могут поставить под сомнение объективность оценок, которые были сделаны работодателем (аудитором/менеджером), без консультации с ними. В противном случае матрица компетенций не будет работать мотивационно. Наоборот - это может даже привести к снижению производительности труда.

Чтобы эффективно управлять развитием компетенций сотрудников, можно использовать и свободную матрицу компетенций. Она способствует саморазвитию компании. Как? Свободная матрица компетенций - это не что иное, как набор задач, к которым сотрудники сами себя добавляют и реализуют их, используя уже имеющиеся компетенции и навыки, о которых не всегда знает работодатель/руководитель. Например, если у специалиста есть знания в определенной сфере и соответственные мягкие навыки, он может обучать персонал.

Таким образом, специалисты и менеджерысмогут развивать свои увлечения и неочевидные компетенции, которые полезны при возникновениинештатных ситуаций, например, если нужен перевод на язык, который не используется в повседневной работе, можно сначала взглянуть на возможности внутри компании, а не сразу искать внешнего переводчика. Создавая оптимальные условия для саморазвития сотрудника, компания будетосваивать новые направления деятельности.

Приведенные выше рекомендации, касающиеся совершенствования проведения аудита с использованием матрицы компетенций, помогут решить проблему развития персонала, что позитивно отразится на проявлении инициативы и самостоятельности.

Дополнительными методами, которые(кроме матрицы компетенций) стоит использовать при проведении аудита компетенций и компетентности специалистов и менеджеров в организации, являются психологические тесты, тесты компетенции или структурированные интервью. Очень эффективным методом тестирования менеджерских компетенций является оценка 360°, которая не позволяет наблюдать за поведением, но если она выполнена правильно, то надежно предоставляет данные о социальном поведении (поскольку эти данные поступают из многих независимых источников). Особое значение здесь имеют оценки руководителя подчиненными - сотрудниками, которые обычно лучше всего знают, является ли их непосредственный начальник человеком с высокими навыками управления людьми, имеет ли адекватный уровень социальной компетентности.

Руководству исследуемого нами предприятия необходимо помнить, что важным вопросом при рассмотрении компетенций современного менеджера является также практический или ситуативный подход, при котором внимание акцентируются не только на личные качества менеджера, но и на его способность точно диагностировать ситуацию и анализировать среду, в которой функционирует организация или проект. Согласно ситуационному подходу, задачи менеджера включают в себя глубокий анализ трех составляющих: сил внутри него, сил, присущих у подчиненных, и сил, присущих в самой ситуации.

В общих чертах можно утверждать, что у руководства исследуемого нами предприятия есть большие шансы объективно оценивать компетенциии компетентности менеджеров и специалистов, используя свои сильные стороны и минимизируя слабые. В этом направлении СК «Аско-Страхование» рекомендуем воплотить в жизнь приведенные выше предложения инастроится на кропотливую работу.

Выводы к главе 2

Подытоживая главу 2, можно сказать, что руководство СК «Аско-Страхование» имеет общее позитивное представление о компетенции и компетентности своих сотрудников, а также системе оценки этих качеств. Оно даже сделало первый шаг в этом направлении – провело аудит, который показал слабые места по всем категориям персонала. Но, на этом нельзя останавливаться. Результаты проведенного аудита необходимо использовать как основу для принятия решений в сфере управления персоналом. Кроме того, руководству исследуемого предприятия необходимо предпринять соответственные усилия, чтобы описанный выше аудит не носил разовый характер. Ведь отсутствие системного подхода на предприятии в вопросах определения компетенций и компетентности персонала сказывается на показателях, характеризующих результаты деятельности СК «Аско-Страхование».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мир бизнеса– это среда постоянных изменений и вызовов. Усиливающаяся конкуренция означает, что компании борются за свои позиции и адаптируются к потребностям рынка. Современные организации признают, что одной из их главных движущих сил являются сотрудники, от которых зависит долгосрочный успех бизнеса. Это и объясняет растущий интерес к вопросу компетенции и компетентности специалистов и менеджеров.

В хорошо функционирующих организациях сотрудники занимаются тем, в чем они лучше других, и команды создаются таким образом, чтобы навыки отдельных людей дополняли друг друга. Однако для этого необходима хорошо спланированная стратегия управления компетенциями, которая позволит правильно управлять человеческим капиталом предприятия.

В главе 1 предоставленной работы проведен анализ понятий «компетенция» и «компетентность». Определено, что знания, умения и навыки, используемые и развивающиеся в процессе работы, позволяют эффективно выполнять профессиональные задачи. Чтобы оптимально распоряжаться человеческими ресурсами, которыми обладает компания, необходимо определить и должным образом оценить компетенции, требуемые для сотрудников. Для этого существует ряд инструментов, позволяющих оценить компетентность, мотивацию и личностные качества, необходимые для работы в данной должности. При оценке определенных способностей проверяется уровень их владения сотрудниками в зависимости от требований к выполняемой работе.

Предложенное исследование позволило дать позитивный ответ на вопросы: «Можно ли измерить компетенции и компетентность? Можно ли поместить что-то настолько сложное в жесткие рамки?». Не только можно, но нужно. Само определение того, какие компетенции являются наиболее важными для конкретной должности, ничего не даст. Необходимо проверить, есть ли у сотрудников фирмы такие компетенции. Для этого нужен эталон (ключ), с помощью которого можно расшифровать возможности сотрудника. Независимо от того, какой метод оценки компетенций будет принят, первым шагом будет определение ключевых компетенций и их масштабирование. Такое определение станет отправной точкой для построения инструментов оценки.