Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Возникновение и развитие менеджмента человеческих ресурсов).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 337
Скачиваний: 2
- от человека, как статья расходов к человеку, как источник дохода;
- от кадровой политики, как нечто второстепенное к менеджменту в кадровой политике, как насущная ежедневная необходимость;
- от кадровой политики – дело административных служб к проблемам кадров, как часть общего взаимодействия линейного менеджмента и административных служб;
- от мягкости курса и отсутствии менеджмента к жесткому курсу и хорошо продуманному менеджменту[6, с. 371].
Если проследить за развитием в последнее время, то увидим, что умение удержать квалифицированных сотрудников – одна из важнейших задач.
Наличие квалифицированного кадрового потенциала является главным условием обеспечения эффективности производства, выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции, быстрого освоения достижений науки и техники[7, с. 12].
2. Цикл менеджмента человеческих ресурсов и функция менеджера
Управление человеческими ресурсами является частью кадровой политики, за которую отвечает менеджер и это входит в его профессиональные обязанности. Когда менеджер выполняет эту задачу, он использует систему связанных ключевых элементов, которые называются цикл менеджмента человеческих ресурсов. К этим элементам относятся: отбор кадров, оценка профессиональных качеств, вознаграждение, обучение и повышение квалификации[1, с. 594].
Если предприятие планирует нормально существовать, то эта система инструментов должна постоянно находиться в работе. Это условие обязательное, но не достаточное условие. Система менеджмента человеческих ресурсов должна составлять единое целое со всей стратегией и организационной структурой предприятия в целом.
Менеджер занимается формированием стратегических целей своей организации или отдела[4, с. 225]. Далее единственным вспомогательным средством являются сотрудники, которые сами, если их правильно задействовать, смогут реализовывать поставленные цели.
Каждый инструмент менеджмента человеческих ресурсов можно рассматривать отдельно. Для начала следует остановиться на разборе роли линейного менеджера в организации управления сотрудниками[7, с. 10]. Прежде всего, он планирует дальнейшую деятельность с применением следующих вопросов:
- Что конкретно требуется достигнуть на предприятии в будущем?
- Каким требованиям должна соответствовать организация для решения поставленной задачи?
- Как это будет соотноситься с квалификацией уже работающих сотрудников?
- Какими знаниями, навыками и умением уже располагают сотрудники на предприятии?
- Как на практике произойдет налаживание контакта и что для этого потребуется сделать?
- Что следует предпринять: набрать новых сотрудников или повысить квалификацию уже имеющихся? Какие способы мотивации потребуется использовать и как руководить работой?
Первый вопрос является стратегическим. Любая форма менеджмента начинается с постановки цели и намерений менеджера с учетом особенностей его организации[3, с. 105]. Здесь важно определить, какое место занимает предприятие по отношению к внешнему миру, на сколько оно конкурентоспособно и как складывается ситуация на рынках, с которыми связано предприятие.
Второй вопрос охватывает особенности структуры и характерные черты культуры производства на предприятии. Имеются ввиду такие моменты, как:
- какова структура предприятия;
- что содержится в культуре производства и можно ли повлиять на нее;
- гибкость структуры предприятия;
- каким образом принимаются решения;
- на сколько велики и расплывчаты задачи сотрудников и их функции;
- каково отношение к личному трудовому вкладу, манере работы и результатам труда сотрудников[9, с. 20].
Важно соединение всех аспектов с разработанными целями предприятия[9, с. 21].
Третий вопрос относится к области планирования человеческих ресурсов и охватывает следующие виды деятельности:
- специально разработанные задачи для каждого отдела кадрового менеджмента получают в результате определения основных целей деятельности предприятия и особенностей его структуры;
- прогнозирование внутреннего и внешнего спроса и предложения человеческих ресурсов;
- обеспечение кадрами приоритетных направлений деятельности предприятия;
- калькуляция расходов[9, с. 22].
Четвертый вопрос относится непосредственно к имеющимся на предприятии человеческим ресурсам. Рассматривая его, необходимо учитывать такие аспекты, как:
- компетентность имеющихся сотрудников;
- заинтересованность сотрудников в успешной работе предприятия;
- психологическая готовность сотрудников к восприятию изменений;
- соответствуют ли сотрудники существующей на предприятии культуре производства;
- какие внешние факторы влияют на качество и количество персонала в данный момент времени[9, с. 22].
Пятый вопрос относится к стилю поведения менеджера, в обязанности которого входит ознакомление сотрудников со своими планами и целью своих действий. Важной задачей в этом случае будет выбор единственного правильного способа подачи требуемой точной информации[9, с. 23].
Шестой вопрос касается использования инструментария менеджмента человеческих ресурсов, к которому относятся:
- прием на работу сотрудников;
- отбор, оценка и оплат труда кадров;
- обучение и подготовка работников.
2.1. Процедуры менеджмента человеческих ресурсов
Рассмотрим основные процедуры менеджмента человеческих ресурсов. Цикл как правило начинается с отбора кадров – процесса, при котором фирмы подбирают на «рынке труда» кандидатов для выполнения определенных функций[3, с. 107]. При отборе и принятии на работу главное - компетентность кандидата в необходимой области. Исходя и этого, основной задачей выступает привлечение на замещение каждой вакантной должности несколькими достойными претендентами, чтоб выбрать из них наиболее подходящего.
При подборе новых сотрудников необходимо руководствоваться следующими мотивами:
- четко определить требования к данной работе, тщательно проанализировав задачи и предполагаемую ответственность, составить описание функций и список требуемых качеств кандидата;
- определиться, будет ли это внутренний или внешний набор кадров;
- отобрать наиболее интересные предложения и договориться с кандидатами о собеседовании;
- выбрать кандидата на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций[9, с. 23].
Оценка профессиональной деятельности – процесс, при котором менеджеры предприятия проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, открывающиеся возможности и планы на будущее. Такой процесс очень важен, потому что внимание к каждому сотруднику в его конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать и мотивировать персонал, помогает осуществлять кадровое планирование. Этот период можно использовать как сам по себе, так и в системе с материальным стимулированием[7, с. 14].
Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.
На уровне стратегии оценка профессиональной деятельности включает в себя такие основные задачи:
- повышение эффективности работы предприятия с помощью оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов;
- выявление работников, которые способны выполнять более ответственную работу и предоставление возможности для реализации их потенциала;
- помощь в самосовершенствовании сотрудников через пристальное внимание к их потребностям, побудительным мотивам и мотивирование их стремления к профессиональному росту;
- повышение заработной платы в соответствии с возросшему профессиональному уровню[6, с. 375].
На уровне тактики главные требования к оценке профессиональной деятельности такие:
- заинтересовывать работников в труде через мотивацию их труда;
- повышать взаимопонимание между руководителями и подчиненными путем проведения собеседований, наблюдений и обсуждений;
- контролировать у работников удовлетворение от работы, устраняя помехи и препятствия в работе;
- информировать подчиненных сведениями по оценке их деятельности;
- накапливать профессиональные силы, а при необходимости усовершенствования и переподготовки действовать согласно определенному плану;
- ставить реальные цели на ближайшее будущее;
- рассматривать все возможные эффективные кадровые изменения внутри предприятия.
Вознаграждение – это то, что руководитель может дать подчиненному или сделать для него за проделанную работу[2, с. 101]. Обычно имеют ввиду материальное вознаграждение: все выплаты, полученные работником за время его трудовой деятельности и в связи с ней. Самая распространенная выплата – заработная плата, которую получает сотрудник еженедельно или ежемесячно. Все основные элементы организации оплаты труда направлены на реализацию стимулирующей функции заработной платы[5, с. 255].
В странах с развитой рыночной экономикой широко применяются различные методы материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности[4, с. 230].
Хотя премиальные системы оплаты в этих странах не носят всеобъемлющего характера, премии используются там достаточно широко во всех случаях, когда они могут стимулировать повышение трудовой и творческой активности работников, улучшить результаты производственной деятельности.
Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:
- достижения высоких количественных результатов работы;
- эффективное использование оборудования;
- высокое качество продукции и работы;
- экономное расходование ресурсов[1, с. 632].
Введению той или иной системы премирования предшествует тщательный экономический анализ. Определяющим фактором при решении вопроса о введении системы премирования является оценка ее влияния на снижение издержек производства и увеличение массы прибыли. В ходе обоснования системы определяется круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, порядок их учета и оценки, размеры премий. Все это находит отражение в коллективном договоре или специальном положении о премировании, являющемся приложением к нему[2, с. 134].
Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:
- системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;
- системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;
- размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);
- поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;
- системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;
- системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками;
- работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы[7, с. 14].
Правила используют для конструирования системы материального поощрения работников. Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации всех работников с целями организации[7, с. 13].
Ввиду того, что на заработную плату приходится до 50% общих расходов производства, возможности предприятия по материальному стимулированию ограничены. Помимо материального стимулирования существует еще целый ряд нематериальных форм поощрения, которые менеджер может использовать в работе: карьерный рост, возможность для дальнейшей профессиональной подготовки, похвала, тактика поведения, которая дает работнику уверенность в прочности своего положения на предприятии, поручение более ответственных заданий и так далее[7, с. 13].