Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы формирования стиля руководства в организации ).pdf

Корпоративное социальное развитие также превалирует [3]. России необходимо перенять данный опыт – возможность сотрудников высказываться и генерировать идеи; это приведет к повышению эффективности работы предприятия.

Американская модель управления персоналом является противоположностью японской. Основное различие между американской моделью и российской моделью заключается в ее ориентации на индивидуализм. Еще одна особенность этой системы — внимание, уделяемое важности личности предпринимателя, что создает значительный разрыв между менеджером и работниками. Поддерживать коммерческий этикет и этику коммерческих отношений между менеджером и его подчиненными [4]. Для решения проблемы российской модели управления, связанной с игнорированием правил и делового этикета, должен быть принят опыт американских менеджеров при условии, что эти критерии достаточно значимы в деловой среде. Был проведен сравнительный анализ российской модели управления поведением персонала и европейской, японской и американской модели управления. В ходе исследования были выявлены как положительные, так и отрицательные характеристики всех вышеперечисленных систем управления персоналом. Поскольку современное общество невозможно представить без использования различных электронных гаджетов (мобильных телефонов, ноутбуков, планшетных компьютеров), организации также требуется наличие информационных носителей и средств их обработки.

В эпоху информационных технологий работа с персоналом должна быть направлена на решение двух задач: внедрение современных компьютерных технологий в процесс сбора и анализа данных; Создание виртуального офиса — это система прямого доступа и активного взаимодействия людей, расположенных на расстоянии друг от друга. В качестве основных технологий, основанных на применении программного обеспечения и программных приложений, можно назвать: Удаленный доступ и интерактивное взаимодействие для решения типичных задач в области управления персоналом — собеседование по скайпу, заполнение электронных анкет, распространение электронных копий личных документов, дистанционное обучение и т. Д. Создание баз данных для учета и контроля кадровой статистики (трудовая дисциплина, динамика персонала, анализ качества персонала и др.); Проведение видеоконференций с участием сотрудников из удаленных подразделений; Передача соответствующей информации (новостей) на личную электронную почту сотрудников и т. д.

Исследования зарубежных и местных авторов привлекают к себе внимание, поскольку они показывают, что организации, подверженные инновациям, используют такое управление персоналом в своей работе с персоналом: Требуется повышение квалификации в связи с развитием потенциала сотрудников; Довольно высокая заработная плата; Привлечение и удержание эффективных сотрудников; Обеспечение планирования и развития карьеры в организации; Поощрение и поддержка персонала, что дает высокий результат деятельности; Необходимый обмен информацией, необходимой для достижения высоких организационных результатов; Содействие инициативе и независимости, ответственности работников; Обеспечение баланса интересов между компанией и работником. Исходя из вышеперечисленных особенностей в управлении персоналом, четко прослеживается важная роль работника в инновационной деятельности по управлению персоналом.

Основной тенденцией управления персоналом является индивидуальный подход к каждому сотруднику с учетом его особенностей, поэтому утверждение любого нововведения напрямую зависит от принятия или отклонения его сотрудниками. Но инновации могут восприниматься персоналом как провал и сопротивление. В связи с этим, прежде чем внедрять инновации, большинство авторов считают, что персонал должен быть подготовлен к инновациям. Эти области могут быть отражены в таких управленческих решениях: Совершенствование обучения персонала. Просвещенные работники с хорошей перспективой легко поддаются инновациям и выступают в качестве новаторов идей; Технологизация управления и производства. Предоставить техническое оборудование для работников общественного достояния; Предоставление сотрудникам свободы высказывать свое мнение о происходящих изменениях. Проводить обсуждения и консультации с сотрудниками о нововведениях в организации; Поддерживание связей между сотрудниками и всеми подразделениями организации, а также внешними конкурентами и учебными заведениями; Возможность для сотрудников выходить за рамки своих функциональных обязанностей, поощряя творческий подход и независимость; Обеспечить персонал необходимым количеством информации и ресурсов для достижения организационных целей.

Таким образом, представленное инновационное управление персоналом дает четкое представление о том, что основное место в управлении персоналом занимает сотрудник организации. Все действия, направленные на увеличение прибыли, основаны на удовлетворении потребностей и развитии персонала, взамен получая эффективную работу с творческим подходом от каждой организации.

Каждая организация определяет свой стиль управления и принимает свои собственные меры для реализации инновационной политики на практике в сфере обслуживания персонала. Важнейшим аспектом успешного организационного развития является отношение к человеку в рабочей группе. Трудно мотивировать сотрудников на работу, если у них нет прямого намерения вводить новшества. Анализ персонала и тестирование также необходимы для выявления схожих личностей в отдельной команде для достижения целей организации. Только с готовностью работать, обеспеченной комфортом и подходящими людьми поблизости в процессе профессиональной деятельности, организация сможет успешно работать.

Применение зарубежных моделей управления. Обязательным условием занятия высшей должности являются сдача необходимых экзаменов, прохождение конкурса и аттестации. При аттестации учитывается повышение профессионального уровня и компетентности, организаторские способности и моральные качества претендента. Существует определенный набор организаторских качеств, которым должен соответствовать претендующий на соответствующие разряды: целеустремленность, гибкость, работоспособность, дисциплинированность [7].

До недавнего времени в США доминирующим являлся единоличный стиль управления: при внешней демократичности в компаниях практиковалось беспрекословное подчинение и жесткая дисциплина. Однако с ростом на Западе числа филиалов японских компаний на предприятиях стали широко использоваться традиционные японские методы управления персоналом и, в частности, система мотивации [8, с. 134–135].

Японская модель управления персоналом признана одной из самых

эффективных моделей менеджмента во всем мире (менеджмент с человеческим лицом). Япония бедна естественными ресурсами и в стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство – человеческие ресурсы», поэтому здесь стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Японская модель управления персоналом основывается на философии: «Мы все одна семья», ключевой задачей при этом является установление доброжелательных отношений с работниками, формирование понимания того, что и рабочие, и менеджеры работают в одной семье (компании) и для одной семьи [9].

Общая модель японского менеджмента имеет следующие основные

особенности: образование, конкурентоспособность, система пожизненного найма, система принятия решений «рингисэй», предусматривающая многократное согласование решений на всех уровнях управления, система оплаты и продвижения «по старшинству» [10, с. 61, 64–65].

Система оплаты труда в Японии состоит из четырех составляющих: прямые выплаты (базовые ставки и надбавки), косвенные выплаты (компенсации и т. д.), бонусы (премии по итогам дважды за год – летом в среднем 3,5 оклада, зимой – 2,5 оклада), пенсионные выплаты [10, с. 73]. Большую часть базовой заработной платы составляет минимальная зарплата, устанавливаемая в каждой префектуре в

зависимости от потребительской корзины, возраста, семейного положения и других факторов. Остальная часть базовой ставки зависит от стажа работы в конкретной компании и группы квалификации, которая устанавливается по тарифноквалификационной карте ежегодно. К дополнительным льготам и выплатам работников относятся: единовременное вознаграждение проработавшим более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение; возможность покупки на благоприятных условиях различных товаров [10, с. 49].

Деловая карьера в Японии чаще носит горизонтальный характер, когда,

например, работник управления среднего звена через каждые 4–5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные прежнему статусу должности. Такая практика позволяет улучшить систему горизонтальных связей между отделами, готовить сотрудников, ориентирующихся в различных сферах деятельности, улучшать моральный климат в коллективе [6]. Также в Японии практикуется активное привлечение сотрудников к решению проблем компании, при этом инициатива не только приветствуется, но и считается обязательной. Самые активные работники поощряются, а перспективные предложения передаются начальником отдела руководителю высшего уровня [12].

Таким образом, несмотря на существенные различия американского и

японского подходов к управленческим ценностям, общим для этих систем является то, что каждая из них делает упор на активизацию человеческого фактора (но используют при этом различные формы и методы) и постоянные инновации, ориентацию на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития кадров.

Отечественная модель управления персоналом, как и все национальные модели, базируется на системе ценностных ориентиров народа России. Уровень заработной платы в российских компаниях, как правило, зависит от редкости специализации. Процесс принятия решений носит индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией. Для России в текущий период актуальна дифференциация механизма управления на видимые и невидимые конечные результаты; психологический настрой сотрудников предприятия на восприятие новых методов управления; выбор моделей долгосрочного перспективного развития, включающих в себя планирование карьеры персонала; формирование механизма эффективного мышления персонала, сориентированного на конечного потребителя [14].

Для развития российского менеджмента необходимо внедрение в систему управления опыта зарубежных менеджеров, адаптированного к отечественным социально-культурных условиям. Основными путями применения американской модели управления персоналом для развития кадрового потенциала и повышения эффективности деятельности отечественных субъектов хозяйствования могут стать:

- ориентация управленческой деятельности на конечный результат;

- совершенствование механизации и автоматизации труда работников

управления;

- применение современных информационных технологий в делопроизводстве.

Направлениями использования японской модели в российском менеджменте

являются:

- создание условий для долгосрочной занятости сотрудников;

- внедрение кадровой ротации;

- обеспечение переплетения интересов организации и работников.

Исходя из вышесказанного, я хотел бы отметить, что при всем многообразии существующих подходов к управлению персоналом в различных странах основными, наиболее общими тенденциями являются:

- формализация методов и процедур отбора кадров; разработка критериев их оценки;

- анализ потребностей персонала; выдвижение молодых и перспективных

- работников; повышение обоснованности кадровых решений и их широкая

- гласность; системная увязка принимаемых решений с основными элементами

- кадровой политики.

Отличительным признаком российского менеджмента является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара, а также отсутствие делегирования полномочий: топ-менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами.

Наиболее приемлемым для российских компаний является синтез классических зарубежных моделей управления. Специфика их применения в российском менеджменте обусловлена социально-экономическими, организационными и этнопсихологическими особенностями нашей страны.

Заключение

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Стиль руководства является сложным явлением с многоуровневой детерминацией. Определяют стиль руководства факторы, отражающиеся в понимании руководством смысла, целей и задач руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а также к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.