Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы формирования стиля руководства в организации ).pdf

Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

Недостаток директивного стиля - риск получить эмоционально выгоревший персонал. Не стоит забывать также о руководителе, как о личности. Поскольку в такие периоды приходится проявить такие «негативные» качества, как жесткость, властность, целеустремленность, волю, твердость.

Демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения. При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества.

Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения. Однако существует риск, что в связи с делегированием подчиненные будут принимать необоснованные решения, а ответственность за последствия этих решений лежит на руководителе.

Отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

Либеральный стиль — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий. При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко. Такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. При этом он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы.

Следующий стиль управления – развивающий. Его принято называть коучинговым подходом в управлении. О таком стиле схематически говорят в ВУЗах по изучению менеджмента. Однако на практике этот стиль широко не используется, так как требует практических навыков, которым в бизнес-школах не учат. И в ближайшем будущем, скорее всего, учить не будут. Руководитель интересуется целями сотрудника, его планами достижения целей, личными способностями. После общения с руководителем сотрудник чувствует себя окрыленным, без колебаний берется за решение задач, достигает результата.

В коучинговом стиле на смену инструкциям и задачам приходят вопросы. Руководитель вместо того, чтоб указывать, спрашивает. При использовании управления в стиле коучинг руководитель, ставя задачу сотруднику, не просто озвучивает ее, а и обязательно при этом интересуется:

- насколько эта задача соотноситься с личными целями подчиненного;

- с помощью каких приемов и методов подчиненный намерен достичь результата;

- обладает ли он достаточными знаниями и навыками, чтобы использовать в работе предложенные приемы и методы.

Однако, не стоит прибегать к развивающему стилю в компаниях, не готовых к новой культуре общения и изменениям. Это вызовет сопротивление и вместо достижений руководитель вступает в борьбу с ветряными мельницами. Поэтому рекомендовано внедрять отдельные элементы коучинга для улучшения работы коллектива и достижения конкретных результатов:

- постановка вопросов,

- быстрая и четкая обратная связь,

- ориентация движения на цели, а не на проблемы.

Вывод. На практике авторитарный, демократический, либеральный и развивающий стили управление не имеют между собой четких границ, и они могут плавно перетекать друг в друга, образуя непрерывную цепочку. Авторитарный стиль управления хорош на коротких дистанциях, ориентирован на четкий результат, но не работает в долгосрочной перспективе. Демократический стиль управления применим ситуациях, когда нужна разгрузка для руководителя, мотивация сотрудников и проявление ими инициативы. Рекомендуется в ситуациях стабильности, после сильного рывка, когда команда работала на эмоциональном пике, при полном наборе новой команды в период адаптации. Либеральный стиль управления раскрывает потенциал и творческие способности сотрудников, снижает стресс и позволяет проявлять инициативу. Применим при дистанционной работе, проектах с гибким графиком: IT-компаниях, творческих студиях и в семейном бизнесе. Развивающий стиль, это стиль управления – будущее бизнеса. Такой подход максимально развивает сотрудников, повышает вовлеченность в бизнес-процессы, снижает уровень конфликтности, вызывает у сотрудников желание обучаться в комфортном режиме и достигать поставленных целей.

2. Особенности выбора стиля руководства в организации

2.1 Построение оптимального стиля руководства

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления — это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а также оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций, которые меняются в зависимости от ситуации. Исходя из этого, можно создать смешанный стиль. Назовем его Индивидуализированный стиль. Он не выделяется наукой, но он всегда будет существовать. Можно сказать, данный стиль - это творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за принятие решений. Сильная сторона такого стиля: его креативность, т.к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании. Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он, например, в ситуациях, которые требуют авторитарности, будет проявлять пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

Лично мне больше всего импонирует теория ситуационного лидерства. Ситуационное руководство — это стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Именно его, я считаю наиболее успешными применимым во многих сферах управления в организациях.

Теория ситуационного лидерства была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard). В 1960-х годах теория впервые была описана ими в книге «Management of Organizational Behavior» (1960 год).

Теория подразумевает, что есть всего 4 типа ситуаций взаимодействия лидера и сотрудников его компании: 4 стиля лидерства (рис.1)., применяемых для 4 уровней развития сотрудников по отношению к работе (рис.2).

С2: наставнический стиль

Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.

С1: директивный стиль

Это руководство через конкретные указания – вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.