Файл: Управление конфликтами в организации (ОАО «Ростелеком»).pdf

Таким образом, большая часть работников (62,5%) относится к категории руководителей, находится в возрасте от 36 до 45 лет, имеь высшее образование и работают в данной организации не более 5 лет.

2.2. Анализ социально-психологического климата в коллективе

Анализ социально-психологического климата в коллективе ОАО «Ростелеком» проводится на основе социометрических измерений по методике Дж. Морено. Результаты проведенного опроса представлены в групповой матрице (таблица 2).

Таблица 2 - Групповая социометрическая матрица [17]

№	Кто выбирается		Кого выбирают среди членов группы								Количество отданных выборов
№	Кто выбирается		1	2	3	4	5	6	7	8	+	-	Всего
1	Петров			+	-	0	0	-	0	0	1	2	3
2	Васильев		0		0	0	0	+	0	0	1	0	1
3	Семенов		0	+		+	+	0	0	0	3	0	3
4	Ким		0	0	+		+	0	0	+	3	0	3
5	Харитонова		0	0	+	+		0	0	0	2	0	2
6	Иванова		-	0	+	0	0		+	0	2	1	3
7	Сидоров		0	0	+	0	+	0		0	2	0	2
8	Хиль		0	0	0	+	0	0	0		1	0	1
Количество полученных выборов		+	0	2	4	3	3	1	1	1	15	-	-
		-	1	0	1	0	0	1	0	0	-	3	-
		Всего	1	2	5	3	3	2	1	1	-	-	18

По количеству отобранных выборов можно судить о степени и характере потребности отдельных членов и группы в целом в общении. В данной группе члены группы, стоящие под номерами 1, 3-6, 7 проявляют умеренную потребность в общении (два-три выбора из восьми возможных). Васильев (№2) и Хиль (№8) обнаруживают по результатам обследования минимальную потребность в общении. Структуру анализируемых отношений в группе представим в виде социограммы (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Социограмма группы

Используя, исходные данные мы можем получить соотношение, приведенное в таблице 3.

Таблица 3 - Сплоченность группы

Всего получено выборов по группе		В том числе
Всего получено выборов по группе		Положительных		Отрицательных		Нейтральных
Шт.	%	Шт.	%	Шт.	%	Шт.	%
56	100	15	27	3	5	38	68

По полученным результатам группа характеризуется низкой степенью сплоченности (68% составляют нейтральные выборы, и только 27 % составляют положительные выборы). Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы (формула 1) [9]:

J_гр = [(ВП - ВО)/N(N-1)]100 (1)

где ВП и ВО – число взаимно положительных и взаимно отрицательных выборов;

N – число членов группы.

ВП = 4, ВО = 1, N = 8, J_гр = (4-1) / 8 × (8-1) × 100 = 5,4%

Поученное значение подтверждает ранее сделанный вывод о низком уровне сплоченности группы.

2.3. Виды конфликтов в организации

Конфликты, возникающие в структурном подразделении ОАО «Ростелеком» можно классифицировать по различным признакам. Воспользуемся классификацией по причине возникновения конфликта (таблица 4).

Таблица 4 - Основные типы конфликтов в организации [3]

Типы конфликтов	Причины возникновения конфликтов	Методы разрешения конфликтов
Организационные	Изменение внешних обстоятельств или нарушение регламентированного порядка	Переговоры, разъяснение требований, использование координационных механизмов
Эмоциональные	Расхождения во взглядах, чувственная реакция на происходящее вокруг, поведение и действия других людей	Метод быстрого решения, иногда – метод бездействия (пройдут эмоции – пройдет конфликт), уступки и приспособления
Социально-трудовые	Несовпадения, конфронтация частных и общих интересов, несовместимость целей отдельных лиц и социальной группы	Переговоры, разъяснение требований, использование координационных механизмов, обоснованных систем вознаграждений, иногда - принуждение

Большинство конфликтов на предприятии развивается по следующей схеме:

предконфликтная стадия;
первая фаза конфликтной ситуации («обмен ударами»);
фаза выбора путей дальнейшего взаимодействия оппонентов;
ослабление противостояния (первая фаза послеконфликтной стадии);
заключительная фаза послеконфликтной стадии – подведение итогов, оценка результатов.

На предприятии сложилась система управления конфликтами с конкретно поставленными целями (рисунок 4), сделан выбор направлений профилактики конфликтных ситуаций (рисунок 5).

Рисунок 4 - Цели системы управления конфликтами в Хабаровском цехе Центрального узла связи №5

Руководители и специалисты фирмы придают должное значение физиологической, психофизиологической и психологической совместимости членов коллектива, учитывают половозрастные особенности совместно работающих людей, их темпераменты и характеры.

Все это принимается во внимание при профилактике конфликтных ситуаций, разработке соответствующих рекомендаций и предложений. К примеру, с учетом возрастных особенностей членов коллектива руководителям всех уровней рекомендуется показывать личный пример уважения к работникам старших возрастных категорий, применять методы воспитания (убеждения, порицания) в отношении молодых работников, определять степень совместимости сотрудников с помощью специальных тестов, используя их результаты при даче поручений на совместно выполняемую работу.

Рисунок 5 - Направления профилактики конфликтных ситуаций в Хабаровском цехе Центрального узла связи №5 [17]

Вместе с тем в поле зрения руководителей фирмы находится стимулирование конструктивного поведения работников в конфликтных ситуациях. С учетом делового или личностного вида возникающего конфликта ставится цель либо придания ему позитивной направленности, либо устранения (ликвидации) самого очага напряженности. При этом используются средства как поощрения, убеждения, так и порицания, побуждения. Подобные меры способствуют повышению эффективности совместной деятельности сотрудников, позволяют сводить к минимуму негативные последствия конфликтных столкновений.

Практика разрешения конфликтов в организации предполагает проведение опросов, чтобы путем изучения ответов получить представление о складывающихся среди сотрудников взаимоотношениях. В зависимости от результатов такого изучения определяются глубина конфликтных противоречий, степень активности конфликтующих, а также меры (административные, психологические или педагогические) воздействия на конфликтное поведение. К примеру, обнаруживается организационный по характеру, скрытый по форме и вертикальный по направленности конфликт: сотрудник не удовлетворен оплатой своего труда, размер которой определяет его непосредственный руководитель, но открыто свое недовольство не высказывает. В такой ситуации у руководителя есть двоякий выбор: либо пойти на уступку подчиненному, повысить его заработок, не доводя дело до открытого конфликта, активного протеста со стороны продуктивно работающего сотрудника; либо пренебречь скрытым недовольством подчиненного, указать ему на недостатки в работе, которые мешают ставить вопрос о повышении оплаты его труда. По схожему «сценарию» руководителю рекомендуется поступать и в случае обнаружения эмоционального конфликта (ссоры) между его подчиненными. Только в этом случае руководитель должен либо убедить участников конфликта соблюдать установленные «правила игры», общепринятые нормы поведения, либо выступить посредником, побудить оппонентов уладить свои расхождения миром.

2.4. Определение типов поведения работников в конфликтах

В конфликтологии с 70-х годов XX в. признано существование пяти стилей разрешения конфликтов: уклонение, конфронтация, приспособление, сотрудничество, компромисс [3]. Эти пять стилей описали и предложили при обучении менеджеров американцы Кеннет Томас и Ральф Килменн. Эти пять стилей представляют двухмерную модель, основополагающими в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам Других людей, вовлеченных в ситуацию, и напористость, для которых характерен акцент на собственных интересах. Графически эта модель показана на рисунке 2.5.

Рисунок 6. Способы регулирования конфликтов [14]

Для определения типов поведения членов группы в конфликтной ситуации проведем анкетирование (вопросы анкетирования и ключ к ответам представлены в Приложении 1).

В следующих таблицах представлены ответы на анкету восьми сотрудников Хабаровского цеха Центрального узла связи № 5 ОАО «Ростелеком» (Таблицы 5-12) .

Таблица 5 - Бланк для ответа 1-го сотрудника (Петров)

№

Ответ