Файл: Управление конфликтами в организации (ОАО «Ростелеком»).pdf

1.2. Причины конфликтов. Модель процесса конфликта и методы разрешения конфликтов

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены («способствующие конфликту») [10]. Конфликтогенами называются слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту. Они представляют собой проявления, направленные на решение психологически проблем или на достижение каких-либо целей (психологических или прагматических).

Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно отобразить в рисунке 1.

Рисунок 1 - Взаимосвязи характеров конфликта [14]

Причинами, приводящими к конструктивным конфликтам, могут быть [10]:

- недовольство оплаты труда;

- неблагоприятные условия труда;

- недостатки в организации труда;

- несоответствие прав и обязанностей;

- неритмичность работы;

- неудобный график работы;

- упущения в технологии;

- необеспеченность заданий ресурсами;

- отсутствие четкости в распределении обязанностей;

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- конфликтогенные организационные структуры;

- противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб.

Причины, приводящие к деструктивным конфликтам [12]:

- неправильные действия руководителя;

- неправильные действия подчиненных;

- неправильные действия и руководителей и подчиненных.

Ошибочные действия руководителя [12]:

- нарушение служебной этики;

- нарушение трудового законодательства;

- несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

Межличностный конфликт самый распространенный тип конфликта.

Межличностные конфликты возникают [10],

-   из-за ценностной и целевой «несовместимости» участников общения;

-   из-за дисгармонии потребностей, мотивов (моральных, аморальных, внеморальных), психических и моральных качеств, антипатии, «несходства характеров», непонимания индивидуальных особенностей партнеров по общению, психологических (истеричность, несдержанность, агрессивность, неуравновешенность и др.), моральных (эгоистичность, нетерпимость, необязательность, жестокость, чванство, корыстолюбие, косность, высокомерность, снобизм, лживость, бестактность, наглость и др.) и национальных предрассудков;

-  из-за несоответствия стиля, манеры, этических норм и правил общения (вследствие разного воспитания и биосоциальных особенностей человека у него формируются определенные стереотипы общения, которые рано или поздно приводят к формированию явных противоречий и, возможно, конфликтов).

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только до­пустимы, но и желательны [5]. Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, раз­нообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения. Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию но­вых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними ба­ланса сил, в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия, покорно­сти, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотруд­ничества в коллективе.

В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, пережива­ний, напряжений человек может остановиться в своем развитии [5].

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его ор­ганизации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пре­сечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей сто­роны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта [3]:

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;
• конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нель­зя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была раз­работана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г. [11]

Когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел) и пытаются сохра­нить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать страте­гию ухода от конфликта. Она часто применяется и в тупиковых случаях, ослабляя накал страстей, давая возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает воз­можность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостоя­ния нет основ и его продолжение бессмысленно.

Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, по­скольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться [3].

Кроме того, сохранение ситуации может привести участников к поиску психологиче­ской разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

Когда сторона с более высоким рангом к исходу конфликта безразлична, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне полу­чить то, что для нее важнее, а самой — оставаясь без выигрыша, но и не в проигрыше.

В случае когда ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппо­нента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. [14]

Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непро­игрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлек­сивном управлении конфликтом. Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии за­кончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для дру­гого, а следовательно, для организации в целом быть не может.

Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в пре­одолении конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагаю­щую разделение примерно поровну выгод и потерь от него.

Стратегия окончательного разрешения конфликта нацеливает стороны на прекращение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Усло­виями ее применения являются [8]:

• наличие общей цели;
• взаимное доверие;
• отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необ­ходимо как можно скорее изжить;
• своевременный и точный диагноз проблемы;
• признание равноправия, законности интересов и точек зрения сторон [8].

Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрас­таются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими [14]. Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения кон­фликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - при­нуждением и убеждением). Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность меро­приятий в основном организационного и разъяснительного характера. Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то по­ражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следую­щие стили разрешения межличностного конфликта (рисунок 2) [4].

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутст­вием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими до его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным.

Использо­вание такого стиля может означать решение индивида дать кон­фликту возможность развиваться.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении кон­фликта, однако без учета позиций другой стороны.

Рисунок 2 - Стили разрешения межличностного конфликта [4]

Это стиль типа «выигрыш - проигрыш». Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои уси­лия с другими для разрешения межличностного конфликта.

При таком подходе выигрывает каждая из сторон [3].

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающей войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, воснове которого лежит стремление кооперироваться с другими, нобез внесения в эту кооперацию своего сильного интереса.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разре­шения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает ин­тересы каждой из сторон.

Реализация данного стиля связана с прове­дением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на опре­деленные уступки [14].

2. Практические аспекты управления конфликтами на примере структурного подразделениям ОАО «Ростелеком»

2.1. Организационная структура управления персоналом в организации

Хабаровский цех Центрального узла связи № 5 является структурным подразделением ОАО «Ростелеком» - лидера на телекоммуникационном рынке Хабаровского края и Еврейской автономной области. Являясь важнейшей составляющей экономики региона, компания обеспечивает качественной связью население и предприятия Хабаровского края, Еврейской автономной области. Хабаровский цех Центрального узла связи № 5 обеспечивает связью население Хабаровского района. Хабаровский цех Центрального узла связи № 5 предоставляет полный комплекс услуг связи:  местная, междугородная, международная телефонная, документальная электросвязь; передача данных и услуги сети Интернет;  предоставление в аренду физических линий и каналов связи; предоставление услуг проводного радиовещания; услуги интеллектуальной сети; услуги  интерактивного телевидения [16]. Организационная структура Хабаровского ЦУС №5, представленная тремя уровнями руководства, носит линейно-функциональный характер (Рисунок 3).

Руководитель Хабаровского цеха центрального узла связи №5 (Семенов)

Гл. бухгалтер

(Иванова)

Начальник технического отдела (Васильев)

Начальник телефонно-телеграфного узла (Хиль)

Начальник абонентского отдела (Ким)

Начальники подразделений

Мастер (Петров)

Телефонист - телеграфист (Харитонова)

Специалист (Сидоров)

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления Хабаровским цехом Центрального узла связи №5

Трудовой коллектив Хабаровского цеха Центрального узла связи №5 состоит из восьми человек – четырех мужчин и четырех женщин в возрасте 31-45 лет (по алфавиту):

Васильев, 38 лет, высшее образование, начальник технического отдела;

Иванова, 38 лет, высшее образование, главный бухгалтер;

Ким, 39 лет, высшее образование, начальник абонентского отдела;

Петров, 31 год, среднее специальное образование, мастер;

Семенов, 45 лет, высшее образование, руководитель узла связи;

Сидоров, 30 лет, высшее образование, специалист.

Харитонова, 33 года, высшее образование, телефонист-телеграфист;

Хиль, 41 год, высшее, начальник телефонно-телеграфного узла.

В таблице 1 представим структуру персонала исследуемого объекта по основном показателям.

Таблица 1 - Структура персонала исследуемого объекта [17]