Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Природа возникновения конфликта).pdf

1.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях.

Таблица.2.Разновидности поведения руководителя.

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе хорошо влиял на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность.

Для грамотного руководителя очень важно обладать следующими характеристиками:

-организатор трудового процесса;

-специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

-человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся планирование, организация, регулирование, контроль.

Одной из ее составляющих выступает конфликтная компетентность . Она предусматривает:

-формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

-владение навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

-умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

-владение навыками управления конфликтными явлениями;

-понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

-умение развивать конструктивное начало конфликтов, которые возникают;

-умение толково регулировать противоречия и конфликты;

-умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Главная задача руководителя урегулирования конфликта.

Анализ конфликтной ситуации заключается в: получении информации о конфликте, сборе данных о нем, анализе полученной информации, проверке ее достоверности, оценке конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования включает: выбор способа урегулирования конфликта и типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие после конфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте с разных каналов. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Участники конфликта могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему.

Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от руководителя. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в процессе всей аналитической работы. Это информация о противоречиях, что являются основой конфликта, о его причинах, позициях участников которые отстаиваются, о цели, об их отношениях.

Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон отдельно, предпринимая меры, для снижения их негативных эмоций друг от друга), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от заведомо негативного восприятия конфликта вообще и каждого из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

Во время анализа конфликтной ситуации руководителю нужно осознать суть проблемы, в чем заключаются противоречия между оппонентами, что является объектом конфликта.

Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают под действием нескольких причин, одна-две из которых доминируют. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цель и интересы сторон, их потребности не удовлетворены и поэтому генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов относительно владения объектом конфликта.

Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также до конфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение других людей к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальный и неформальный статус в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми. Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее тестирование. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные результаты конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью в отношении подчиненных, руководитель может реализовать каждый из типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться в конфликте на роль посредника, а не арбитра.

Считается, что арбитраж(рассмотрение спора арбитрами, с вынесением решения) имеет ряд особенностей, которые снижают его эффективность при использовании в решении межличностных конфликтов, а именно:

-необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску истины, что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

-негативные реакции в адрес руководителя;

-принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

-решение проблемы руководителем касается предмета борьбы, но не отношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, который предусматривает договор между участниками, нет.

Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь применять все типы посредника. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, наблюдателя и помощника.

Роль арбитра является оптимальной в ситуациях, когда:

-одна из сторон не права;

-руководитель имеет дело с конфликтом, который быстро усугубляется;

-конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

-служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

нет времени на детальное разбирательство;

-конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра в урегулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппонентов разделяют несколько ступеней иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника в ходе урегулирования конфликтов в ситуациях:

-соответствия должностных положений участников конфликта;

-продолжительных, сложных отношений сторон;

-отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

-наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

Реализация выбранного способа включает отдельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

После конфликтного периода происходит изменение взаимоотношения участников. Происходит коррекция самооценок, отношение к партнеру.

Руководителю с целью снятия после конфликтного напряжения необходимоподать пример, где уважают друг друга и хорошо работают вместе, является лучшей профилактикой конфликтов. Говоря со своими сотрудниками честно и уважительно, руководитель создает среду, которая способствует честности и общению. Когда руководитель открыт и честен, сотрудники, скорее всего, последуют примеру.

Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений.

Негативная установка, которая сформировалась, может сохраняться определенное время, и человек будет невольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем негативные мысли и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по урегулированию конфликтов среди подчиненных.

Глава 2 Характеристика фирмы и оценка уровня состояния конфликтов организации.

2.1 Характеристика фирмы.

Частное предприятие «Делюкс» занимается продажей керамической плитки, аксессуаров, сантехники( для ванной комнаты).

Основные этапы развития фирмы:

В 2003 году начинает свою работу на рынке керамической плитки и сантехники в виде первой торговой точки.

В июле 2005 года запустил свою еще две точки магазинов.

На сегодняшний день открыто 7 точек магазинов в Минске и продажи онлайн по РБ .

Цель фирмы «Делюкс» увеличить объемы продаж, достичь ее можно только при полном взаимопонимании и равной заинтересованности и вовлеченности всех участников рабочего процесса. Для этого необходимо чтобы поставленные задачи не противоречили друг другу и были четко определены границы ответственности.

Состав фирмы «Делюкс» :

-Учредители

-Продавцы-консультанты

-Администраторы

-Руководители

-Кладовщики

-Водители

2.2. Оценка уровня состояния конфликтов организации и его причины.

Торговля считается конфликтной сферой. В торговой фирме «Делюкс» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.

В фирме преобладает молодой возраст 18-25. В данной организации возникает большинство трудовых конфликтов именно в этом возрасте. В организации работает большинство продавцов-консультантов именно молодого возраста, между которыми и возникает конфликт.

Главный конфликт в «Делюкс» возникает между сотрудниками, а то есть продавцами-консультантами, из-за конкуренции за покупателя, так как в данной организации у каждого продавца-консультанта свой высокий план на месяц, который ему ставит руководитель, и который он стремится выполнить, не смотря на успехи своего коллеги, которого он считает конкурентом.

Оплата труда - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества и качества условий выполняемой работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты.^[1]

Системы оплаты труда:

• Тарифная система оплаты труда - заработная плата, которая зависит от

сложности выполняемой работы, условий труда, характера труда.

Бывает: сдельная и повременная.