Файл: менеджмент человеческих ресурсов (АО «Екатеринбург Автоцентр»).pdf

В данной таблице 3.2, критерии стажа рассматриваются на основании данных анализа. Таким образом, повышающий коэффициент окладной вилки имеет скачок при стаже работы в организации более 3 лет, как самого критического периода в компании среди прибыл образующего персонала.

Премирование сотрудников будет осуществляться регулярно, поощрение будут производиться за качественный и своевременный труд, в оказании услуг клиентам.

Также, исходя из опроса персонала, мы выявили то, что персонал хотел бы улучшить социальный пакет. Социальный пакет — это своего рода привилегии, которые демонстрируют сотруднику сто значимость в учреждении, что в нем нуждаются и пытаются создать для него наиболее оптимальные и эффективные условия работы. Из социального пакета сотрудники персонала определи наиболее важные пункты для себя.

Оплату проездных документов сотрудникам организации будет ежемесячно компенсировать расходы по оплате стоимости проезда до места работы транспортом общего пользования. Компенсации будут выплачиваться в день заработной платы, после предоставления сдачи проездного билета в бухгалтерию.

Медицинское страхование в организации будет предлагаться система добровольного медицинского страхования, работнику, проработавшему больше 6 месяцев в организации, будет предложен полис добровольного медицинского страхования на сумму 30 тысяч рублей в год, которую он может потратить на медицинские услуги. Медицинское страхование предусмотрено для всего персонала организации.

Обучение персонала за счет компании является не мало важным. Обучением персонала является повышение квалификации. Обучение будет проводиться для менеджеров по продажам. Таким образом, организация будет оплачивать обучение сотрудников, которые отработали в организации более 2 месяцев.

АО «Екатеринбург Автоцентр» заключило договор с компанией, которая оказывает услуги такого типа.

Руководство, исходя из анкетного опроса, приняло решение отправить на обучение 8 человек.

В программу обучения входит 3 этапа:

1-й этап. Лекционные занятия заключаются в изложении материала, необходимого для изучения.

2- й этап. Деловые игры - форма обучения через действие, в ситуации приближенной к реальной.

3-й этап. Семинары представляют собой обмен информации между участниками.

Основные проблемы и пути их решения, обсуждаемые экспертами, представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Основные проблемы и пути их решения для оценки экспертов

Для сохранения бюджета и более эффективного стимулирования сотрудников АО «Екатеринбург Автоцентр» рекомендуется внедрить нематериальные методы стимулирования труда, причем не их отдельные вариации, а систему, учитывающую различные типы сотрудников и их индивидуальные нематериальные мотивы.

Предлагается определять те или иные инструменты нематериального стимулирования персонала с учетом особенностей личности сотрудников компании в индивидуальном порядке. Специфические личностные особенности людей предполагают наличие нескольких психологических типов: «Предприниматели и независимые мыслители», «Стремящиеся к саморазвитию», «Любители жизни», «Фанаты подлинности», «Карьеристы», «Командные игроки».

В ходе определения потребностей и мотивов сотрудников руководство АО «Екатеринбург Автоцентр» должно соотнести каждого сотрудника с определенным типом, предполагающим использование соответствующих средств стимулирования (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Мотивирующие средства для сотрудников АО «Екатеринбург Автоцентр» в соответствии с их психологическими типами

Таким образом, по отношению к каждому сотруднику АО «Екатеринбург Автоцентр» могут быть подобраны именно те средства нематериального стимулирования, которые соответствуют его стимулам и потребностям, что позволит сосредоточить масштабную стимулирующую систему персонала Подразделения АО «Екатеринбург Автоцентр» до конкретных средств.

Помимо этого, предлагается в процессе управления нематериальным стимулированием персонала АО «Екатеринбург Автоцентр» осуществлять дифференциацию сотрудников по трем категориям:

1) Сотрудники, остро нуждающиеся в нематериального стимулирования, и склонные к ней в большей степени, чем к материальному;

2) Сотрудники, которые не выделяют особых предпочтений между материальными и нематериальными поощрениями;

3) Сотрудники, для которых более важной представляется материальное стимулирование.

Таблица 3.5 - Средства нематериального стимулирования сотрудников АО «Екатеринбург Автоцентр»

Оптимизация системы нематериальной мотивации персонала Подразделения АО «Екатеринбург Автоцентр» предполагает развитие в грех направлениях:

- совершенствование системы нематериальной мотивации;

- внедрение корпоративной программы поддержки детей сотрудников.

Данные мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала нацелены на увеличение социальной поддержки сотрудников, повышение лояльности персонала и снижение текучести. Соответственно, повышение лояльности персонала обусловливает рост эффективности трудовой деятельности. Таким образом, разработанная программа совершенствования системы мотивации сотрудников отображает запросы персонала и направлена на решение существующих проблем в системе мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие рыночной экономики дало толчок к активному развитию бизнеса, который является эффективным инструментом формирования конкуренции на рынке. Также важно отметить, что главный аспект в успешности работы малого предприятия – грамотное управление персоналом.

В работе на примере АО «Екатеринбург Автоцентр» была проанализирована систем менеджмента, используемые на предприятия. В структуре персонала Подразделения АО «Екатеринбург Автоцентр» преобладают рабочие (их доля составляет 57%). Также значительную долю в структуре персонала занимают специалисты 26% от общей численности персонала. Доля руководителей в структуре персонала АО «Екатеринбург Автоцентр» составляет 13%, представители категории «другие служащие» составляют 4 % численности персонала.

Выявлен ряд недостатков системы менеджмента АО «Екатеринбург Автоцентр», а именно: неэффективная система нематериального стимулирования, недостаточно развитая система социальной поддержки сотрудников, непрозрачность и субъективизм премирования. Соответственно, необходима оптимизация действующей системы мотивации персонала АО «Екатеринбург Автоцентр».

Оптимизация системы нематериальной мотивации персонала АО «Екатеринбург Автоцентр» предполагает развитие в трех направлениях: совершенствование системы нематериальной мотивации; внедрение корпоративной программы поддержки детей сотрудников.

Данные мероприятия по совершенствованию системы менеджмента нацелены на увеличение социальной поддержки сотрудников, повышение лояльности персонала и снижение текучести. Соответственно, повышение лояльности персонала обусловливает рост эффективности трудовой деятельности.

В качестве основных направлений по совершенствованию системы менеджмента АО «Екатеринбург Автоцентр» были предложены:

- формирование системы оплаты труда, система надбавок, и премий;

- формирование системы льготного пакета в АО «Екатеринбург Автоцентр».

Таким образом, разработанная программа совершенствования системы менеджмента в АО «Екатеринбург Автоцентр» отображает запросы персонала и направлена на решение существующих проблем в системе мотивации. Предлагаемые к реализации мероприятия будут способствовать не только улучшению экономических показателей, но и в целом улучшат социально-психологический климат в организации АО «Екатеринбург Автоцентр».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ // «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
2. Абрамов А.П., Боев Е.И., Каменский Е.Г. Социология управления: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 385с.
3. Баландина Т. М. Социология управления: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 39.03.01 «Социология» / Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова. – Саратов, 2016 – 224 с.
4. Башмаков В.И. Социология управления: Учебник для бакалавров / В.И. Башмаков; Под ред. В.Н. Князев. – М.: Юрайт, 2015. – 360 c.
5. Бессокирная Г.П. Изменились ли мотивы труда рабочих в постсоветской России? // Социологические исследования. – 2017. – № 1. – С.94 – 105.
6. Болотова Е.В. Мотивационная типология В. Герчикова: опыт использования / Е.В. Болотова. – М.: Дело, 2015. – 220 с.
7. Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала // Живая психология. – 2015. – Том 2. – № 4. – С.319 – 336.
8. Граждан В.Д. Социология управления: Учебник для вузов / В.Д. Граждан. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 607 c.
   1. Гулей И.А., Целютина Т.В. От стратегического управления до современных принципов принятия управленческих решений в малом бизнесе // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. – 2015. – № 2. – С.188 – 191.
   2. Давыденко В.А., Воронов В.В., Черноморченко С.И. Корпоративная культура. Учебное пособие. – Тюмень: Изд-во ТюмГУ, 2014. – 168 с.
   3. Демененко И.А., Папанова О.А. Реинжиниринг менеджмента компании через призму социального консалтинга // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г.Шухова. – 2016. – № 6. – С.235 – 237.
   4. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М., 2016. – 378 с.
   5. Ермасова Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. – М.: Дашков и К, 2014. – 380 c.
   6. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – Питер – Москва, 2014. – 512 c.
   7. Калашников К. Н., Шаров В. В. Трудовые отношения в России: между партнерством и конфронтацией // Социологические исследования. – 2017. – № 4. – С.73 – 81.
   8. Ковальчук Ю. Ю., Проценко Р. В. Персонал сферы услуг: специфика трудовой мотивации // Молодой ученый. – 2016. – № 10. – С.746 – 751.
   9. Кравченко С.А. Социология. Новые и новейшие социологические теории через призму социологического воображения: Учебник для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2014. – Т.2. – Издание 2. – 636 с.
   10. Кузнецов С.А., Крутько Е.В., Лесникова М.С. Сравнительная мотивации и стимулирования персонала в России и Японии // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – № 6. – С.83 – 83.
   11. Ломадзе И. Г. Социальная мотивация и мотивация внутренних побуждений как фактор эффективного мотивационного механизма предприятия [Электронный ресурс] // Молодой ученый. – 2016. – № 9.
   12. Мазаева М.Р., Луферова А.Д. Сравнительный анализ факторов мотивации в России и за рубежом // Журнал Экономика, социология и право. – 2015. № 12. – С.70.
   13. Минасян С. С. Мотивация персонала / С. С. Минасян // Молодой ученый. – 2014. – № 1. – С.401 – 403.
   14. Прокина Е. О. Основные причины демотивации персонала и её последствия // Молодой ученый. – 2015. – № 10. – С.768 – 771.