Файл: Анализ внешней и внутренней среды магазина «Хищник».pdf

Анализ покупателей. Анализ покупателей первый этап внешнего анализа включает в себя определение сегментов потребителей продукции организации, а в каждом из секторов мотивов покупателей и их неудовлетворенных потребностей. Тем самым мы получаем возможность определить альтернативные товарные рынки, а значит, задать структуру для принятия решений о стратегических инвестициях (о том, какой объем денежных вложений будет выделен для каждого рынка).

Анализ мотивации покупателей дает информацию, на основе которой принимается решение о том, какое предложение потребительской ценности будет использовано. Стратегическое значение неудовлетворенной потребности (или потребности, не удовлетворяемой существующими товарами) определяется тем, что, добившись ее насыщения, компания может попытаться потеснить своих конкурентов с занимаемых ими позиций.

Анализ конкурентов. Анализ рыночного соперничества начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Конкуренция с некоторыми из них весьма активна. Активных конкурентов изучают с особым вниманием, впрочем, для разработки стратегии необходимо «знать в лицо» каждого из них.

Если число соперников относительно велико, полезно объединить их в стратегические группы по принципу сходства характеристик (таких как размер компании и ресурсы), сильных сторон (таких как торговая марка, дистрибьюторская сеть) и стратегий (например, выпуск продукции высокого качества) [14, с. 70].

Особый интерес должны вызывать сильные и слабые стороны конкурентов. Во многих случаях стратегия разрабатывается с расчетом на то, чтобы использовать слабости конкурента или нейтрализовать (а возможно, и превзойти) его сильные стороны.

Анализ рынка. В ходе анализа рынка преследуются две главные цели. Во-первых, необходимо определить привлекательность рынка. Что будет происходить на рынке в целом: игроки будут получать достаточно высокую прибыль или терять деньги? Если ситуация на рынке настолько сложная, что все несут убытки это не лучшее место для вложения капитала. Во-вторых, попытаться понять динамику рынка, с тем, чтобы идентифицировать возможности и угрозы и соответствующим образом адаптировать стратегию. Анализ рынка включает в себя оценку его объема, перспектив роста, прибыльности, структуры издержек, каналов распределения, тенденций и ключевых факторов успеха.

Объем – основная характеристика рынка. В дополнение к текущему объему продаж необходимо оценить потенциал рынка, т.е. возможность дополнительных продаж, которые можно получить от привлечения новых пользователей, нахождения новых способов использования продукта или стимулирования более активного потребления товаров или услуги существующими покупателями.

Прибыльность рынка зависит от пяти факторов: числа и энергичности существующих конкурентов, угрозы появления новых соперников, угрозы товаров-субститутов, рыночной власти сильных поставщиков и рыночной власти покупателей. Кроме того, следует определить такие важные структурные компоненты, как барьеры на входе, препятствующие потенциальным конкурентам вступить в борьбу на вашем «поле» [5, с.84].

Ключевым фактором успеха может стать любой конкурентный актив или компетенции, необходимые для завоевания наибольшей доли рынка, будь то УКП (т. е. устойчивое преимущество) или всего лишь точка равенства с конкурентами. В сфере престижных отелей ключевыми факторами успеха можно считать характеристики, определяющие имидж, такие как внутреннее убранство или качество обслуживания. В коммерции можно выделить три ключевых фактора успеха: способность отслеживать покупательские привычки и мотивацию индивидуальных покупателей, способность подстраивать под них товарные предложения и способ их подачи, а также способность взаимодействовать с покупателями. Фирмы, которые смогли быстро занять устойчивое положение на рынке и претендуют на победу в долгосрочной перспективе, должны учитывать эти ключевые факторы успеха [12, с.36].

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы [5, с. 86].

1.3. Применение SWOT-анализа

Задача стратегического управления состоит в таком взаимодействии организации со средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и выживать в долгосрочной перспективе.

Внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегический анализ подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:

– внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика);

– макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы, включающей политические, экономические, социальные и технологические факторы. Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения;

– внутренней микросреды, полностью контролируемой менеджментом фирмы и включающей подразделения фирмы [13, с. 194].

Внешняя микросреда и макросреда в совокупности образуют внешнее окружение фирмы.

Основная цель стратегического анализа – выявление возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, сильных и слабых сторон фирмы с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Одним из наиболее распространенных инструментов для этого является SWOT-метод (SWOT – первые буквы английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – соответственно «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»), обеспечивающий комплексность стратегического анализа [6, с.429].

Возможности – это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых при правильной стратегии позволяют фирме добиться существенного роста прибыли.

Потенциальными внешними возможностями могут быть:

• высокий спрос;
• низкие барьеры входа на рынок;
• способность обслужить новые группы клиентов и выйти на новые рынки, использовать ноу-хау и навыки;
• ослабление позиций конкурентов;
• привлечение новых технологий и пр.

Угрозы – это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут вызвать потери.

Потенциальными внешними угрозами могут быть:

• медленный рост рынка и собственных продаж;
• неблагоприятное изменение валютных курсов;
• появление мощных конкурентов с низкими издержками;
• рост спроса на товары-заменители;
• общий спад в экономике;
• изменения в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях потребителей;
• высокая зависимость фирмы от снижения спроса и этапа жизненного цикла;
• неблагоприятные демографические тенденции и т.п. [9, с. 110].

Возможности и угрозы в рамках SWOT-анализа целесообразно выявлять в трех направлениях: рынок, продукт, деятельность по его реализации (ценообразование, распределение и продвижение товаров). При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

• каков характер возможности (угрозы) и причина возникновения?
• какова степень и вероятный срок существования возможности (угрозы)?
• насколько ценна для фирмы возможность и опасна угроза?
• в какой степени возможность (угроза) влияет на фирму?

Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений. При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.

Сила – это главные конкурентные преимущества фирмы, то, в чем компания преуспела, и что предоставляет ей дополнительные возможности.

Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются:

• наличие крупных финансовых ресурсов;
• эффективные функциональные стратегии;
• благоприятный имидж, лидерство на рынке;
• приверженность потребителей;
• низкие издержки;
• гибкость, обладание уникальными технологиями:
• высокая техническая оснащенность;
• запас производственных мощностей;
• надежная система управления;
• большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров;
• удачная реклама;
• надежные поставщики;
• развитая система сервиса и пр. [9, с.111].

Сильные стороны могут быть использованы фирмой как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон недостаточно, необходимо их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают ее уязвимой.

Слабость – это потенциально уязвимые в конкурентной борьбе стороны фирмы, отсутствие чего-то важного для функционирования компании, ставящее ее в неблагоприятное положение.

К потенциальным внутренним слабым сторонам относят:

• низкую прибыльность;
• отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств;
• узкий ассортимент продукции;
• неудовлетворительный имидж;
• плохую организацию маркетинговой деятельности;
• ненадежные каналы сбыта;
• высокие производственные и сбытовые затраты;
• устаревшее оборудование;
• отставание в НИОКР;
• незначительную долю на рынке;
• нездоровые трудовые отношения;
• высокие цены на факторы производства и пр. [13, с.196].

При помощи анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые нужно исправлять.

Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование сильных сторон открывающихся возможностей и обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз.

Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.

Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения [14, с.71].

Таким образом, анализ внутренней и внешней среды организации – это очень важный и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде изменений, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, организация очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является обращение повышенного внимания на осуществление анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании.

2. Анализ внешней и внутренней среды

2.1. Общая характеристика магазина «Хищник»

Магазин «Хищник» (ООО), действует на основании ОГРН № 1135921000071 от 23 января 2013 г. и имеет круглую печать с реквизитами ООО.

Магазин расположен в районе Нового города на первом этаже пятиэтажного жилого дома по адресу: г. Чусовой, ул. 50лет ВЛКСМ, 19. Магазин «Хищник» работает ежедневно без выходных и перерыва с 10 час.00 мин. до 19 час.00 мин.

Основной целью деятельности магазина является извлечение прибыли и удовлетворение общественных потребностей. По Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности магазин относится к розничной торговле спортивным оборудованием и спортивными товарами в специализированных магазинах (47.64). Магазин относится к такой организационно-правовой форме, как Общество с ограниченной ответственностью (ООО).