Файл: Критерии отбора персонала ( Особенности подбора кадров в современных условиях).pdf

При приеме на работу, как правило, не принято спрашивать справку из психоневрологического диспансера. Поэтому еще одна немаловажная функция тестирования – отсеять неадекватных рекрутов. С данной проблемой сталкиваются многие работодатели. Распознать такого человека во время первичной беседы не всегда возможно, уволить его – еще сложнее. А завалить свой участок работы и даже надолго дезорганизовать работу всего коллектива он может запросто. Поэтому многие организации идут на дорогостоящее и довольно трудоемкое по времени применение соответствующих тестов, чтобы подстраховаться от возможных неожиданностей.[11]

Обычно, применение тестирования хорошо характеризует организацию, руководство которой уделяет внимание подбору сотрудников и работе с персоналом.

Коллективу также не безразлично, какой человек будет присутствовать в его рядах. От тщательного подбора персонала зависит работоспособность и результативность предприятия. Человек должен быть не только хорошим специалистом, но и членом команды, разделяющим ее человеческие и корпоративные ценности.

Условно тесты можно разделить на несколько категорий.

I. Интеллектуальные тесты.

Предназначены для вычисления уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, могут быть направлены на различные разновидности интеллекта. В тест интеллекта могут быть включены тесты на внимание и память. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

II. Личностные тесты.

Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера.

III. Тесты межличностных отношений.

Данные тесты выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность приходить к компромиссу, приходить на помощь людям, навыки коммуникации в различных ситуациях. Тестам на конфликтность уделяется отдельное внимание, так как затрудненные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель не заинтересован.[9].

При наборе кадров на вакансии существует необходимость использовать комплекс различные способов. Такая необходимость, непосредственно связана с тем, что ни один из сопутствующих методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, в основе которых можно было бы принять правильно решение о приеме на работу. Только дополнив результаты, получаемые с помощью одного способа, данными, собранными с помощью других методов, появляется вероятность рассчитывать на тот факт, что выбранные сотрудники будут максимально соответствовать установленным стандартам отбора и полностью устраивать руководство компании.

Рассмотрим на примере металлургического завода процедуру отбора и оценки персонала организации, которая использует внутрифирменный профессиональный стандарт.

Универсальный ключ

(Им стал внутрифирменный профессиональный стандарт на металлургическом заводе).

Основной проблемой при отборе кандидатов – является определение методов и критериев оценки персонала. Существующие отраслевые и государственные стандарты не в полной мере и чрезмерно обще описывают требования к профессионалам. Для решения собственных кадровых задач каждому предприятию необходимо адаптировать критерии под заданные условия производства. В данном случае предлагается система внутрифирменных профессиональных стандартов. Внутрифирменный профессиональный стандарт (ВФС) – требования к профессиональным качествам, предъявляемые компанией к своим работникам.

Цель ВФС:

• формулирование требований к персоналу в соответствии с используемыми на предприятии технологиями и уровнем организационной культуры.
• создание системы стандартов внутрифирменной оценки кадров.
• подтверждение квалификации сотрудников.
• мотивирование индивидуального профессионального роста работников.
• определение направлений внутрифирменной профессиональной подготовки.

ВФС становится критерием оценки профессионального соответствия занимаемой должности любым специалистом организации. Сотрудники, прежде всего, должны обеспечивать достаточное функционирование производства на том соответствующем оптимальном уровне производительности и качества, который принят в компании. Итак, ВФС применяется:

• при наборе кадров для определения уровня подготовки соискателя к исполнению профессиональных обязанностей в предполагаемой должности.
• при проведении отборов на замещение вакансий в качестве критериальной основы для разработки способов оценки конкурсантов.
• для определения потенциальных способностей служебного роста сотрудников из состава кадрового резерва.
• для развития системы внутрифирменной подготовки кадров как основы разработки направлений и программ повышения квалификации.
• В качестве основы для разработки и усовершенствования методов и процедур при проведении внутрифирменной оценки сотрудников, так и для определения соответствия работника занимаемой должности, установления категории и тарифного разряда оплаты труда.
• для создания предпосылок к переходу на высший этап оценки – сертификацию персонала (подтверждение уровня квалификации независимой стороной).

Работа над созданием ВФС стала одним важнейшим направлением деятельности управления персонала на металлургическом заводе. При этом разработка стандартов готовится на основе изучения опыта европейских стран, с учетом сведений о должностных инструкция каждой конкретной должности, а также с учетом ведущих исследований и экспертных оценках, проведенных специалистами предприятия. В качестве метода создания ВФС предлагается система экспертных суждений.

На первом этапе специалистами группы оценки персонала собираются и анализируются данные по государственным стандартам (ЕТКС, образовательные стандарты), которые включаются в предлагаемую ниже структуру.

На II этапе происходит внутренняя оценка экспертами (пилотажное исследование по материалам I-го этапа) – непосредственно специалистами, их руководителями.

На Ш происходит окончательное формирование стандарта на основании должностных инструкций специалистов, результата оценки по материалам II –го этапа и результата психологического исследования специальности применительно к условиям работы организации, проведенной специалистом – психологом группы оценки персонала.

Итоговый стандарт передается на утверждение, который утверждается руководителем по согласованию с профкомом.

Структура и содержание ВФС включает следующую информацию:

• нормы стандарта
• специальность
• требование к образованию и стажу работы в зависимости от квалификационной категории
• требования к профессиональным характеристикам
• подписи (визы)

Рис 1

Для удобства требования к профессиональным характеристикам оформляются в виде таблицы. Таблица включает в себя требования к данным, умениям, навыкам, личным качествам сотрудников выбранной профессии в зависимости от вида производственной деятельности (анализ – процесс – контроль), а также мед. ограничения.

Анализ предполагает описание требований к знаниям, умениям, навыкам, необходимым для эффективной оценки входных данных и условий деятельности для выполнения работы по данной профессии.

Процесс включает в себя требования к знаниям, умениям, навыкам, достаточным для эффективного выполнения работы по данной специальности.

Контроль возлагает ответственность на описание требований к знаниям, умениям и навыкам, необходимым для эффективной оценки результатов деятельности.

АНАЛИЗ

ПРОЦЕСС

КОНТРОЛЬ

АНАЛИЗ

Рис.2 «Взаимосвязь анализа, процесса, контроля».[6].

Развертка сверху вниз показывает процесс перехода от теории к практике (см. Приложение №1); слева направо – позволяет определить технологическую цепь, и на уровне знаний эта цепь показывает теоретическую подготовку и надежность профессионала. На уровне умений горизонталь показывает практическую квалификацию. На уровне навыков горизонталь отображает функциональные составляющие, которые ежедневно встречаются в трудовой деятельности. Психологические способности будут зависеть от всех практических составляющих, т.е. умений и навыков.

При необходимости для ведения учета специфики рабочего листа представлена Приложение №2 , где указываются непосредственные условия деятельности. Оборудование обуславливает наличие необходимых требований к знаниям, умениям, навыкам. Должностные указания описывают конкретные функции сотрудника. Приложение №2 является изменяемой матрицей, которая зависит от характеристики условий труда: оборудования, должностных рекомендация. Она гибко реагирует на изменения в структурных схемах организации, что позволяет быстро изменять требования и более эффективно находить соответствие специалиста предполагаемой должности.

Используя обе матрицы, возможно проектировать систему способов оценки не только существующих вакансий, но оценить потенциальную эффективность (положительную или отрицательную) от введения новых штатных единиц. Это показывают публикуемые схемы.

Подводя итог вышеуказанному, необходимо сказать, – используя внутрифирменный профессиональный стандарт при отборе и оценке персонала организации, появляется реальная возможность укомплектования рабочих мест высококвалифицированными кадрами.

1.3 Система оценки кандидатов

Система оценки кандидатов на вакансии может основываться на следующих принципах.

1. Стимулирует тех, кто производит набор, к необходимым действиям, чтобы они основывали свой выбор, ориентируясь на согласованную схему методов.

2. Основывается на объективных данных и, давет объективные суждения рекрутам.

3. Помогает сотрудникам организации, которые принимают участие в системе выбора, более простым способом достигать взаимопонимания при оценке кандидатов.

Примером того, сведение к критериям всех рекрутов произведено, возникает возможность приступать ко следующей фазе, которая предусмотрена системой объективных оценок, - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица может быть организована таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы ставить оценку по соответствующему признаку (см. Приложение №3).

Главное внимание уделяется набору руководителей. Поиск и отбор кандидатов для занятия вакансий руководителей является одной из важнейших задач, которые могут решаться в сфере поиска и подбора персонала. Для организации качественного подбора руководителей могут использоваться различные подходы и методы, которые могут призвать оценить плюсы или минусы потенциальных сотрудников. А при поиске и наборе кандидатов на руководящие должности, как показывает зарубежная и отечественная практика, особенно эффективны такие подходы, как организация специализированных семинаров, процедура рекурсивной оценки рабочих показателей (аттестация) и центры тестирования.

Проведение специализированных семинаров

В некоторых случаях для определения потенциала менеджера организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Это хорошая возможность для организации совместить обучение и оценку потенциала своих сотрудников.

Семинар длится, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в один - два месяца. Наиболее важной целью таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве рекрутов для включения в кадровый резерв или для возможного занятия должностей более высокого положения. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами сторонних организаций, имеющих достаточный опыт в такой деятельности.

Процедуры оценки, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными этапами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором ситуаций на практике). Совмещение процедур оценки и последующего выявления перспективных кандидатов на улучшение с научными процедурами позволяет снять психологический барьер, связанный с оценкой.

После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А – безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б – условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможные резервы);

С – неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Несмотря на достаточно высокую информативность результатов оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированном семинаре, эти результаты следует рассматривать в связи с другими оценочными показателями, в том числе и с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.