Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Изменение природы психологического контракта и его развитие).pdf

– престижность, можно ли гордиться работой в этой организации;

– инновационность, совершенствуют ли свои навыки работники, является ли обучение систематическим и охватывает все уровни персонала;

– социальность, уделяет ли компания большое внимание социальным вопросам: предоставляет своим работникам широкий спектр социальных гарантий и льгот;

– честность, гарантирует ли компания выполнение всех обещаний и обязательств перед своими сотрудниками, партнерами и клиентами;

– законность, соблюдаются ли требования трудового законодательства РФ, что обеспечивает безопасность и правовую защиту своим сотрудникам;

Таким образом, понятие «психологический контракт» расширяется внешними представлениями потенциального сотрудника о «бренде», который представляет организация. Работодатель, заинтересованный в привлечении высококвалифицированных кадров вынужден создавать надежный «бренд» в своей сфере. Это позволит привлечь востребованных кадров, однако для их удержания необходимо установление такого психологического контракта, который позволит удержать сотрудника в организации при наличии более выгодных предложений на рынке труда. Подобный тип отношения сотрудника к организации и работодателю называется приверженностью. Таким образом, работодатель заинтересован в создании такого типа психологического контракта, при котором востребованные сотрудники будут попадать в условия для формирования их приверженности организации.

Как указывал Салансик: «Приверженность — это состояние, при котором действия человека зависят от убеждений, поддерживающих его деятельность и его собственную причастность».^[22]

Здесь важны три черты поведения: заметность действий, степень неизменности результатов и степень осознанности, с которой человек предпринимает действия. Приверженность, согласно Салансику, можно усилить и направить «на поддержку организационных целей и интересов». Для этого подходят такие методы, как участие в принятии решений, касающихся деятельности организации.^[23]

Р. Уолтон считал, что при новом, основанном на приверженности подходе: «Должностные обязанности планируются таким образом, чтобы быть шире, чем раньше, объединять планирование и реализацию планов и включать в себя усилия по их усовершенствованию, а не только исполнению. Ожидается, что обязанности работников изменяются по мере того, как меняются условия работы. Организационными единицами, которые отвечают за показатели работы, часто являются группы, а не отдельные работники. Что касается управления, иерархия относительно плоская, и различия в статусе минимальны, контроль и горизонтальная координация зависят от общих целей. Влияние обусловлено скорее профессионализмом, чем формальным положением.»^[24]

При позитивном психологическом контракте уровень приверженности сотрудника организации выше, что обусловлено его удовлетворенностью собственным трудом и качеством трудовых отношений. Р. Уолтон пишет о связи эффективности труда с приверженностью: «В основе всех этих стратегий (человеческих ресурсов) лежит философия управления, часто публикуемая в постановлениях, которая признает законные требования множества заинтересованных в организации лиц — собственников, работников, потребителей и общества в целом. В центре этой философии находится убеждение в том, что высокая приверженность работников ведет к росту эффективности. Доказано, что это убеждение хорошо обосновано.»^[25]

В данном отрывке мы можем наблюдать, что под определением «множества заинтересованных в организации лиц — собственников, работников, потребителей и общества в целом» подразумевается взаимоудовлетворенность всех перечисленных лиц, которая перерастает в заинтересованность. То есть Р.Уолтон подразумевает позитивный психологический контракт как основу приверженности, ведущей к росту эффективности труда.

Однако рассматривать «приверженность» как средство мотивации к труду неверно. Приверженность является более широким понятием, оно стабильнее мотивации, однако зависит от нее. Так, при негативном изменении факторов влияющих на мотивацию возможен спад приверженности, однако спад приверженности сотрудников организации не всегда является следствием нарушения мотивации.

В отношении приверженности к мотивации Д. Бучанан и Хусизнски выделяют три точки зрения:^[26]

1. Цели, к которым стремятся работники. С этой точки зрения достижение таких целей, как прибыль компании или эффективное выполнение работы, может обеспечить какую-то степень мотивации для некоторых работников. Последних можно считать приверженными, поскольку они воспринимают эти цели в качестве собственных.

2. Выбор целей и задач работы, что совершенно отлично от процесса возникновения у работников приверженности.

3. Социальный процесс мотивирования других к эффективному выполнению работы. С этой точки зрения стратегии, нацеленные на повышение мотивации, также влияют и на приверженность. Возможно, правильнее говорить, что там, где есть приверженность, мотивация, вероятно, будет сильнее, особенно если рассматривать эффективность в долгосрочной перспективе.

В случае негативного психологического контракта наблюдается низкий уровень приверженности и отсутствие доверия у сторон психологического контракта. Поэтому необходим стратегический подход, ориентированный на более долгосрочные цели и программы их достижения и признающий, что программы должны быть гибкими, т.е. способными быстро реагировать на новые обстоятельства.

Подходы к созданию высокой приверженности организации описаны М. Биром:^[27]

1. Планирование карьеры и объявление способности обучаться и наличия приверженности высокоценными характеристиками работников на всех уровнях организации;

2. Высокая гибкость в работе, отказ от потенциально жестких должностных инструкций;

3. Сокращение иерархии и вызванных ею различий в статусе;

4. Высокое доверие группам в том, что касается распространения информации (совещания групп), структурирования работы (работа в группе) и решения проблем (кружки качества).

Вуд и М. Албанис добавили к этому списку: ^[28]

1. Преднамеренное моделирование работ руководством, чтобы обеспечить те виды работы, которые приносят максимум внутреннего удовлетворения;

2. Политика неприменения принудительных временных увольнений или сокращений штата и гарантии постоянной занятости с возможностью использования временных работников, чтобы смягчить колебания в спросе на рабочую силу;

3. Новые формы систем аттестации и оплаты труда и, более конкретно, поощрительная выплата и участие в прибылях;

4. Высокая вовлеченность работников в управление качеством.

Вывод по параграфу 2.1.

Сравнивая приведенные выше данные и аспекты, охватываемые психологическим контрактом, очевидно, что психологический контракт лежит в основе приверженности сотрудника организации. Приверженности сотрудника можно достичь только если работники понимают, что ее от них ожидают. Таким образом, «приверженность» есть результат исключительно положительного, близкого к положительному или удовлетворительного психологического контракта.

Поэтому система обратной связи играет важную роль в формировании как положительного психологического контракта, так и в формировании приверженности сотрудника организации, ибо ожидания руководства не обязательно совпадают с ожиданиями работников, но в общей совокупности для осуществления эффективной работы их интересы не должны конфликтовать или чрезмерно сильно различаться.

2.2. Исследование зависимости разной степени соответствия ожиданий работника и работодателя по психологическому контракту на эффективность и долгосрочность трудового процесса в целом.

На теоретической основе изложенной выше, был проведен опрос среди бывших и функционирующих сотрудников организации ООО «импульс консалт» в период за последние три года, что позволило выявить степень зависимости приверженности сотрудника организации от типа психологического контракта, а так же основные нематериальные причины нарушения трудовых отношений при общем удовлетворении от психологического контракта, которые были названы большинством как наиболее значимые. ( таблица 2.1)

Опрос включал ряд вопросов относительно ожиданий индивида от работодателя и ожиданий работодателя от индивида.

1. Общие ожидания сотрудника от работодателя;

2. Общие ожидания работодателя от сотрудника;

3. Оценка соответствия ожиданий;

3.5 Оценка сотрудником своего типа психологического контракта с работодателем;

4. Причина увольнения – если подобное имело место быть;

5. Наличие обратной связи между работодателем и сотрудниками;

6. Оценка работника собственной вовлеченности по 5-ти бальной шкале

7. Оценка вовлеченности индивида по 5-ти бальной школе оцененная работодателем.

Перед прохождением основного опроса для кадров было проведено дополнительное, в котором выявлялась роль материального стимулирования при выборе работником модели поведения в трудовых отношениях. Около 85% принимавших в опросе участие ответили, что материальное стимулирование для них служит общей стимуляцией для работы, но на выбор индивидуальных тактик не влияет.

Таблица 2.1

Общий анализ удовлетворенности психологическим контрактом сотрудников ООО «импульс»

Полученные результаты были проанализированы в зависимости от процента увольнений в каждой из категорий. Таким образом исследование отражает общую погрешность в прогнозировании модели поведения сотрудника, в основе которой находятся общие теории мотивации.

На рисунке 2.1 отображаются изменения в оценивании психологического у сотрудников. Примечательно, что количество сотрудников, оценивающих свой психологический контракт в течение экспериментального периода постепенно увеличивается. Подобный процесс является следствием постепенного интегрирования сотрудников в организационную атмосферу, чем дольше сотрудник работает в организации, тем выше его приверженность, следовательно, его оценка психологического контракта растет одновременно с выработкой в нем приверженности организации.

Рисунок 2.1

Рост позитивной оценки психологического контракта в среде сотрудников не отразился на среднегодовом уровне аннуляции контрактов.

( рисунок 2.2)

Рисунок 2.2

После детального анализа годовых увольнений ( рисунки 2.3,2.4,2.5 ) был заключен вывод о том, что увольнения происходят не только в негативной и пограничной категориях. Таким образом, даже в среде сотрудников, считающих свой психологический контракт позитивным существует процент аннуляции контрактов.

Рисунок 2.3

Рисунок 2.4

Рисунок 2.5

Среди основных причин, по которым происходит увольнение в средах с типом психологического контракта выше негативного были выявлены следящие основные причины:

- Возможность перехода в компанию с более развитым «брендом»

- Окончание контракта на выполнение единичных проектов

- Личный фактор

- Невозможность расширения границ психологического контракта со стороны работодателя

Вывод по второй главе

Провести анализ влияния психологического контракта на формирование приверженности сотрудника организации;

Психологический контракт работодателя с сотрудником лежит в основе формирования приверженности сотрудников организации. Развитие приверженности возможно при следящих типах степени удовлетворенности ожиданий работника психологическим контрактом: удовлетворительного, близкого к позитивному и позитивному психологическому контракту. Развитие приверженности при негативном типе невозможно.

Приверженность сотрудников компании служит одним из основных факторов формирования «бренда» организации, который позволяет привлекать и удерживать наиболее востребованных кадров и клиентов. По этой причине в современных реалиях значимость приверженности в компаниях возрастает. Приверженность организации со стороны штатных сотрудников, позволяет погружать новых или менее склонных к формированию приверженности сотрудников к желанию продолжительное время сотрудничать с организацией. Таким образом приверженность сотрудников становится основным фактором формирования как внутренней, так и внешней атмосферы организации.