Файл: Управление каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (Каналы сбыта и их значение в организации).pdf

1.3. Современные подходы к оптимизации использования каналов сбыта в системе товародвижения организации

В настоящее время не существует единого подхода к повышению эффективности каналов сбыта, так как слишком широк диапазон возможных мер и факторов, оказывающих влияние в функционирование данного процесса. При управлении системой сбытовой деятельности предприятия существует ряд внешних и внутренних факторов, которые подразумевают сложности при ее формировании (таблица 4).

Таблица 4

Проблемы управления сбытовой деятельностью [14, с. 73]

Нивелирование внешних угроз даст возможность сформировать действенную политику сбыта организации. Внешние факторы являются неуправляемыми со стороны организации, а внутренние факторы поддаются корректировке [2, с. 118].

Рассмотрим основные направления совершенствования и управления сбытовой деятельностью организации:

- формирование структуры управления системой сбыта организации;

- формирование плана сбытовой деятельности;

развитие информационного обеспечения сбытовой деятельности.

Система сбыта предприятия должна функционировать в рамках выделенных элементов (рисунок 3).

Рис. 3. Элементы системы управления сбытом [12, с. 24]

Сбытовая система формируется в соответствии со сбытовой политикой, которая имеет стратегическую направленность на достижение цели сбыта, обусловленная корпоративной миссией предприятия [13, с. 117].

Данные элементы включают в себ весь комплекс управления сбытовой деятельностью, что достигается при гармоничном соотношении факторов внешней и внутренней среды предприятия.

При формировании системы управления сбытовой деятельность основным фактором достижения коммерческого успеха является штат службы сбыта. Сотрудники отдела сбыта с целью формирования качественной сбытовой деятельности обязаны формировать свою деятельность в рамках следующих направлений:

- понимать особенности функционирования рынка;

- развивать потенциал сбытовой сети предприятия;

- проводить маркетинговые исследования на предмет удовлетворенности деятельностью системы сбыта [16, с. 53].

Для качественной организации системы сбыта необходимо составлять план сбыта предприятия, который состоит из следующих этапов, которые представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Этапы формирования плана сбыта [11, с. 110]

Структура управления сбытом и его организация зависят от системы сбыта, используемой предприятием. Она состоит из субъектов с соответствующими функциональными обязанностями и полномочиями, а также из организационно-правовых взаимоотношений, которые формируются в процессе сбытовой деятельности.

Процесс организации системы сбыта и проведения отдельных мероприятий обязательно должен сопровождаться оценкой эффективности таких мероприятий.

Классическая теория маркетинга использует ряд методов к определению эффективности функционирования каналов сбыта в системе товародвижения организации:

1) количественные – данные методы предполагают сравнение определенных показателей:

- затрат на рекламу;

- стимулирование сбыта;

- маркетинговую деятельность в целом;

- объем полученной прибыли.

2) качественные методы основываются на всесторонней оценке внешней и внутренней среды предприятия, оценке существующих возможностей и угроз и определении конкурентных преимуществ организации [7, с. 81].

При оценке эффективности системы сбыта компании следует учитывать изменения следующих показателей:

- динамика структуры рынков сбыта;

- темпы повышения объемов сбыта;

- темпы повышения прибыли от реализации [18, с. 23].

Подведя итог первой главы, хотелось бы отметить, что управление каналами сбыта является важной и трудной задачей, особенно в многоканальных системах сбыта. Процесс управления каналами сбыта должен сопровождаться оценкой эффективности таких мер и определения целесообразности их использования. Эффективность подразумевает достижение наибольших результатов при наименьших расходах, которое характеризуется степенью достижения целей.

Анализ эффективности реализации сбытовой деятельности современной организации должен учитывать динамику изменения отдельных показателей сбыта: динамика структуры рынков сбыта; темпы повышения объемов сбыта; темпы повышения прибыли от реализации. Сравнение данных показателей должно основываться на анализе за несколько периодов, что способствует формированию полноценной картины сбытовой политики предприятия.

Глава 2. Анализ управления каналами сбыта в системе товародвижения ООО «Канц-Эксмо»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

Компания ООО «Канц-Эксмо» является крупнейшим производителем и поставщиком бумажно-беловой канцелярской продукции в России.

Общество с ограниченной ответственностью «Канц-Эксмо» работает на рынке бумажно-беловой продукции с 1998 года и уверенно занимает в России одну из лидирующих позиций. В 2014 году организация стала обладателем премии «Золотая скрепка» в номинации «Лучший производитель бумажно-беловой продукции».

«Канц-Эксмо» обладает развитой региональной дистрибьюторской сетью более чем в 100 городах России, активно работает в России с крупными торговыми сетями.

Миссия деятельности предприятия состоит в обеспечении населения товарами повседневного спроса, делая акцент на удовлетворение эстетических потребностей каждого.

Основные цели деятельности предприятия основаны на следующем:

- развитие всех направлений деятельности организации;

- приумножение прибыли;

- усиление конкурентных позиций на рынке бумажно-беловой канцелярской продукции;

- создание благоприятного внутреннего климата;

- развитие потенциала сотрудников, как важного стратегического ресурса предприятия.

Компания формирует свою деятельность с ориентацией на удовлетворение запросов потребителей рынка.

За время своей работы организация сформировала имидж надежного предприятия, который предлагаем своим партнерам самые выгодные условия для работы:

- возможность отстроить предложение от конкурентов и нарастит свою клиентскую базу;

- оптимальную ценовую политику и гибкую систему скидок;

- прайс-лист, полностью соответствующий складским запасам;

- рекомендации по выкладке на основе аналитических данных;

- трейд-маркетинговое сопровождение;

- возможность онлайн-обучения персонала;

- качественный клиентский сервис с индивидуальным подходом к каждому партнеру.

В портфеле компании два бренда: Unnika land и Listoff. Каждый из брендов предлагает определенный ассортимент продукции, который рассчитан на выбранную целевую аудиторию.

Бренд Unnika land представляет на рынке продукцию для детей разных возрастов:

- дневники;

- тетради школьные и общие;

- альбомы, раскраски;

- наборы для детского творчества и бумажно-беловая продукция.

Данный бренд реализуется для конечного потребителя. С целью определения, на какую возрастную категорию детей рассчитана та или иная продукция, на товарах изображена информация четырех видов. В целом компания выделяет следующие возрастные категории потребителей:

- kids (4–8 лет) – дошкольники и первоклассники;

- twins (8–12 лет) – младшие и средние школьники;

- teens (13–17+ лет) средние и старшие школьники, а также студенты.

Бренд Listoff предлагает канцелярские товары для офиса. В ассортименте бренда представлены бумажно-беловые товары для планирования и организации бизнеса.

В целом весть ассортимент компании можно разделить на следующие направления:

- школьная продукция;

- офисная бумажно-беловая продукция;

- канцелярские товары;

- сувениры

Компания реализует свою продукцию не только на территории России, но и на внешние рынки, увеличивая с каждым годом представленность в отдельных регионах.

Организационная структура управления компанией представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Организационная структура управления ООО «Канц-Эксмо»

Управление организации сформировано по линейно-функциональному принципу, что позволяет разграничивать работников в зависимости от выполняемых полномочий. Такая структура управления широко распространена на российских предприятиях и считается наиболее оптимальной в современных условиях.

К преимуществам данной организационной структуры управления относится возможность функционального разделения выполняемых должностных обязанностей при строгом линейном подчинении вышестоящему руководству.

Недостатком линейно-функциональной структуры принято считать завышенную нагрузку на линейных руководителей, к которым вся поступается вся информация и которые несут ответственность ща подчиненные отделы.

Руководит предприятием генеральный директор. Реализация полномочий генерального директора основывается на работе команды директоров предприятия:

- финансовый директор;

- директор по управлению информации;

- директор подразделения международного бизнеса;

- директор по производству;

- директор по правовому обеспечению;

- директор по маркетингу.

Финансовый директор отвечает за достижение финансовых показателей, формирует финансовую стратегию и контролирует достижение показателей прибыльности.

Директор по управлению информации отвечает за формирование информационного обеспечения предприятия, организацию аудита и работу департамента ИТ-технологий.

Директор по организации международного бизнеса формирует международную стратегию относительно продвижения продукции, отвечает за ведение международных договоров на поставку товара.

Директор по производству отвечает за производственные процессы предприятия, контролирует производственные мощности организации и отвечает за качество продукции.

Директор по правовому обеспечению отвечает за формирование правовых обязательств между работниками компании, отвечает за подписание договоров и правовое обеспечение деятельности предприятия.

Директор по маркетингу отвечает за разработку маркетинговой стратегии, проведение маркетинговых исследований, формирование бюджета маркетинга, реализация рекламной деятельности.

Финансово-экономические показатели ООО «Канц – Эксмо» показаны в таблице 5.

Таблица 5

Основные финансовые показатели деятельности ООО «Канц – Эксмо», тыс. руб.