Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность мотивированного поведения работников в организации).pdf

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что численность сотрудников организации в 2018 году увеличилась на 5 человек против 2016 года. В том числе численность специалистов увеличилась на 2 человека, численность менеджеров также увеличилась на 4 человека против 2016 года.

Далее проанализируем кадровый состав ООО «АмРест» по возрастному и половому признаку за 2016–2018гг. (рисунок 4).

Рисунок 4. Динамика кадрового состава по возрастному признаку в ООО «АмРест» за 2016-2018гг, чел.

Анализируя данные рисунка 4, можно сделать вывод, что всего численность сотрудников увеличилась на 5 человек или на 6,7% в 2018 году против 2016 году, из них в организации больше всего в 2018 году работало женщин, а именно 43 человека, что на 1 человека больше чем в 2016 году. Количество мужчин в организации увечилось на 4 человека или на 12,1% в 2018 году против 2016 года.

Далее проанализируем кадровый состав по уровню образования за 2016–2018гг.

Рисунок 5. Динамика кадрового потенциала по уровню образования в ООО «АмРест» за 2016-2018гг.

Рисунок 5 показывает, что в организации работают в основном сотрудники с высшим образованием, поэтому в 2018 году их число увеличилось на 3 человека или на 11,5%, а число сотрудников со средним специальным образованием в 2018 году увеличилось на 2 человека.

Далее проанализируем кадровый потенциал по стажу работы за 2016–2018гг.

Таблица 4

Численность кадрового состава в ООО «АмРест» по стажу работы за 2016–2018гг.

В ООО «АмРест» работают высококвалифицированные сотрудники, это подтверждается тем, что стаж работников составляет в основном 6-15 лет, их численность в 2018 году увеличилась на 7 человек или на 31% против 2016 года.

В таблице 5 проанализируем движение кадров в ООО «АмРест» за 2016-2018гг.

Таблица 5

Анализ движения кадров в ООО «АмРест» за 2016-2018гг.

Из таблицы 7 видно, что в 2018 году численность персонала увеличилась на 5 человек или на 6,7%, в том числе количество принятых сократилось на 1 человека.

Далее проанализируем состояние текучести кадров в ООО «АмРест».

Таблица 6

Состояние текучести кадров в ООО «АмРест» за 2016-2018гг.

Анализируя данные таблицы 8 можно сделать вывод, что в 2018 году коэффициент оборота по приему сократился на 0,03 п.п., а коэффициент оборота по выбытию увеличился на 0,03 п.п. против 2016 года.

Таким образом, можно сделать вывод, что показатель текучести кадров выше нормы на 7,5%. И это повышение вызвано в основном за счет повышения текучести новых кадров. Что и является главной проблемой кадровой политики руководства организации.

2.3 Анализ процесса мотивации в организации

Главной целью кадровой политики ООО «АмРест» является повышение конкурентоспособности за счет грамотного использования персонала, на базе современных кадровых технологий и новых форм мотивации персонала. Разработкой и реализацией кадровой политикой в ООО «АмРест», занимается отдел кадров.

Структура отдела кадров изображена в приложении 1.

Особое место в системе управления персоналом принадлежит материальному стимулированию.

Система оплаты труда в ООО «АмРест» основана на Общей политике вознаграждения, которая помогает привлекать, удерживать и мотивировать сотрудников. Политика, связанна со стратегией компании, которая позволяет сотрудникам видеть четкую связь между уровнем производительности и уровнем оплаты.

Основу заработной платы составляют фиксированные платежи: заработная плата, пособия, в том числе предусмотренные законом. Выплата заработной платы осуществляется 2 раза в месяц 5-го числа аванс (из расчета 1/3 оклада), 25-го числа - выплата итоговой заработной платы за предыдущий месяц с учетом всех полагающихся доплат и надбавок.

В ООО «АмРест» также применяется сдельно-премиальная оплата труда. Сдельно-премиальная оплата труда в организации применяется для специалистов по подбору персонала.

Проценты сдельной оплаты труда специалистов по подбору персонала с 1.01.2019 года представлены в таблице 7.

Таблица 7

Проценты сдельной оплаты труда менеджеров в 2019 году

Перечень стимулирующих систем используемых в ООО «АмРест» представлен в приложении 2.

Далее в таблице 8 рассмотрим доплаты к должностным окладам работников ООО «АмРест».

Таблица 8

Виды доплат к должностным окладам работников ООО «АмРест»

Также на предприятии существует система депремирования за:

• низкую интенсивность труда от 10% лишения премии;
• плохое качество выполненной работы от 40% лишения премии;
• отказ от работы, невыполнение распоряжений от 100% лишения премии;
• грубое отношение с клиентами – 100% лишения премии.

Следует отметить, что наиболее мотивированной группой персонала организации являются менеджеры по продажам, поскольку их заработная плата и стимулирующие выплаты напрямую зависят от их личного вклада в развитие ООО «АмРест».

В организации зарплата менеджера по продажам складывается из 5 показателей:

• фиксированная часть (составляет 25% от общей суммы к выдаче).
• премия за сумму личных продаж (25%).
• премия за выполнение общего плана компании (15%).
• премия за план по количеству первичных клиентов (31%).
• премия «за отсутствие претензий от клиентов» (10%).

Фиксированная часть составляет 20000 рублей. Премия «за отсутствие различных претензий» - 2000 рублей. Это неизменяемые величины. Фактически это – минимум, на который может рассчитывать менеджер при стабильно положительной работе.

План по обороту компании ставится ежемесячно. Например, план составляет 10 млн. рублей в месяц. Если по итогам месяца план сделан на 100%, менеджер получит + 5 000 рублей. Если план выполнен на 80%, то есть выручка составила 8 млн. руб., то менеджер получит 80% от 5000 рублей, то есть 4000 рублей.

В АмРест активно используются внутренние программы обучения персонала. Каждый сотрудник, приходящий в компанию, может получить набор знаний и навыков, необходимый на его должности. Ежегодно бизнес-тренеры АмРест Россия обучают и сертифицируют до 500 инструкторов и до 300 руководителей/менеджеров.

Каждый год сотрудники компании участвуют в Институте Лидерства. Это уникальный проект полностью разработанный для вовлечения каждого его участника в построение стратегии компании. Коллеги из разных департаментов и брендов встречаются вместе, обмениваются опытом.

В 2012 году в Институте Лидерства приняло участие более 100 сотрудников. И это только Россия. В честь 20-летия компании в 2014 году все директора ресторанов и главы департаментов всех 10 стран, в которых работает компания, поучаствовали в первом в истории Глобальном Институте Лидерства. Это не только бесценный опыт, но и потрясающие впечатления.

Карьерная лестница (Приложение 3) не терпит посредственности, а значит, чтобы подняться по ее ступенькам и достигнуть определенных результатов, необходимо регулярно повышать собственную квалификацию. Для «АмРест» важен каждый сотрудник, будь то простой официант или главный бухгалтер, поэтому руководство компании делает все возможное для того, чтобы каждый член компании «АмРест» мог развиваться как личность и постоянно совершенствовать свои профессиональные навыки.

Уникальные возможности карьерного роста и перспективы личностного развития открываются перед сотрудниками компании после прохождения обучающих программ и тренингов, которые финансируются из специального фонда. Кроме того, как было сказано выше «АмРест» является одной из немногих компаний, у которых есть свой собственный «университет» - Leadership University of AmRest (Университет Лидерcтва «АмРест»). В LUA сотрудники компании не только получают образование, но и разрабатывают стратегии для достижения успеха, составляют задачи на год, обсуждают наиболее важные вопросы и предлагают идеи по улучшению работы компании. Подобное обучение не только повышает квалификацию специалиста, но и развивает такие навыки, как коммуникабельность и дипломатичность.

Основная политика «АмРест» заключается в том, чтобы каждый сотрудник, работающий в компании, имел возможность раскрыться не только с точки зрения профессиональной деятельности, но и как человек. Для этой цели помимо тренингов руководство компании регулярно проводит различного рода соревнования и конкурсы, позволяющие выявить сильные стороны сотрудника как самостоятельной личности. «Мисс АмРест», «Мистер АмРест», «CHAMPS чемпионат», футбольные и баскетбольные турниры – все это позволяет людям, работающим в одном коллективе, стать ближе друг к другу, научиться общаться, находить общий язык и, конечно же, веселиться. Развитие именно этих качеств впоследствии помогает многим сотрудникам вырасти в профессиональном плане и занять руководящий пост.

В ходе проведенного интервью с работниками «АмРест», был сделан вывод, что отсутствие ведения периода адаптации для нового сотрудника является негативным фактором как для самого сотрудника, так и для ресторана. В настоящее время в «АмРест» плохо выстроена система она не формализована, поэтому некоторые сотрудники увольняются в период испытательного срока, и «АмРест» вынужден искать новых работников.

Для большей наглядности результаты анкетирования представим графически на рисунке 6.

Рисунок 6. Средние сроки адаптации молодых сотрудников в «АмРест», мес.

В Приложении 4 приведены результаты анкетирования сотрудников «АмРест» г. Брянск в 2018 году. Как видно из приведенных выше данных, средний опыт работы молодых опрошенных сотрудников составляет 10 месяцев, из которых в среднем на приобретение необходимых профессиональных навыков уходит 5 месяцев, а на вступление в команду - 3,6 месяца. Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации связан с напряженным состоянием работника; в условиях стресса, неизбежных браков на работе, текучести кадров и других негативных последствий. Кроме того, период вступления в коллектив, который длится в среднем для молодого сотрудника почти 4 месяца, также является неудовлетворительным показателем, который указывает на не очень здоровый социально-психологический климат в команде, созданный вокруг молодых сотрудников.