Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Понятие и функции организационной культуры организации, типология корпоративных культур).pdf

Так, например, исследование предприятий в Словении, проведенное в 2012 году, показало, что организационная культура компаний наряду с вознаграждениями повышает мотивацию членов команды и, следовательно, уменьшает задержки проектов и перерасход средств.

Более того некоторые авторы отмечают, что благоприятная социальная обстановка внутри компании, признание и развитая система обратной связи способствуют поддержанию внутренней мотивации среди сотрудников, в то время как материальные награды отходят на второй план.

Другие авторы отмечают, что наличие корпоративных ценностей влияет на мотивацию и производительность труда в целом [5, 5. 18], более того опрос 811 менеджеров в Финляндии показал, что инвестирование в корпоративную культуру может способствовать достижению целей личной работы менеджеров, что также приносит пользу организации [16, с. 265]

Глава 2. Анализ организационной культуры на примере ООО УК «ХХI ВЕК»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика организации

Управляющая компания — Общество с ограниченной ответственностью Управляющая Компания «XXI ВЕК».

Управляющие компании, как правило, оказывают коммунальные и жилищные услуги. Жилищные услуги включают в себя услуги по содержанию и ремонту жилого помещения, ремонту общего имущества многоквартирного дома. Коммунальные услуги связаны с предоставлением собственникам помещений коммунальных ресурсов (тепло, вода и т.п.)

Рис.2. Организационная структура управляющей компании

Повышение мотивации работников к достижению поставленных задач достигается за счет разделения заработной платы на постоянную (оклад) и переменную (премии) части.
Система премирования сотрудников управляющей компании включает в себя:

порядок премирования руководителей компании;

• порядок формирования фонда премирования работников;
• порядок выплаты премий, предусмотренных фондом премирования;
• порядок выплаты премии, предусмотренной за счет экономии фонда оплаты труда.
  Дальнейшее развитие системы премирования работников в УК предполагает:
• формирование принципов и целей премирования;
• разработку системы оценки достижения целей и результатов работы;
• определение премиальных фондов в соответствии с системой оценки;
• определение размеров премий сотрудников в соответствии с системой оценки.

В процессе разработки системы оценки результатов работы важно разделять работы, задачи, проекты, выполняемые работниками управляющей компании, на следующие группы:

• работы, создающие ценности: стратегические проекты, задачи, поставленные высшим руководством, или проекты в масштабах предприятия;
• операционные проекты, которые приводят к повышению эффективности компании и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;
• работы, обеспечивающие соответствие: обязательные проекты, необходимые для поддержания правил, нормативов и стандартов.

2.2 Характеристика организационной культуры ООО УК «XXI ВЕК».

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором деятельности УК «XXI ВЕК» является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы. В таблице 1 представлен состав и численность персонала организации за исследуемый период.

Таблица 1 - Численность и структура персонала УК «XXI ВЕК» за период 2018-2020 гг., чел.

За исследуемый период наблюдается рост персонала исследуемой организации. Численность персонала УК «XXI ВЕК» в 2020 году составила 74 человека, что на 25% больше, чем в 2018 году. Рост численности персонала связан с ростом клиентской базы и созданием новых рабочих мест. Кардинальных изменений в структуре персонала организации не произошло.

В таблице 2 представлена численность работников, занятых в основном производстве.

Таблица 2 – Численность работников, занятых в основном производстве УК «XXI ВЕК» за период 2018-2020 гг., чел

В структуре работников основного производства преобладают рабочие постоянные их численность за исследуемый период возросла на 15%. Численность руководителей также увеличилась на 15%, их количество в 2020 году составило 23 человека. В УК «XXI ВЕК» насчитывается 8 специалистов в 2020 году, что на 14 больше чем в 2018 году.

Анализ возрастной структуры работающих в организации всегда представляет значительный интерес, так как, во-первых, работники всех возрастных групп должны присутствовать среди персонала предприятия, т.к. молодые приносят в коллектив новые взгляды, а пожилые необходимый опыт работы, а во-вторых изучив динамику изменения возрастных групп за ряд лет поможет сделать соответствующие выводы и принять правильные решения. Динамика структуры персонала по возрасту в 2012 г. представлена на рисунке 3.

Рис.3.Структура персонала по возрасту УК «XXI ВЕК» в 2018 г.

Данные, приведённые на рисунке, свидетельствуют о том, что в 2018 году, наибольший удельный вес работников был в возрасте от 31 до 40 лет 40-50 %, а наименьший работников до 20 лет - 0,-0,4 %.

Далее рассмотрим структуры персонала по возрасту в 2019 г. (рисунок 5) и 2019 г. (рисунок 4).

Рис.4. Структура персонала по возрасту УК «XXI ВЕК» в 2019 г.

Анализ рисунка 4 свидетельствует о преобладании в 2019 г. в структуре персонала работников в возрасте от 20-30 лет (42%) и от 31 до 40 лет. В тоже время на рисунке 5 наглядно показано, что в 2020 г. преобладает персонал в возрасте с 31 до 40 лет (50,1%). Удельный вес работников в возрасте 20-30 лет и 41-50 лет практически одинаков (25%).

Рис.5.Структура персонала по возрасту УК «XXI ВЕК» за 2020 г.

Образовательная структура работников УК «XXI ВЕК» показана в таблице 3.

Таблица 3 - Образовательная структура персонала УК «XXI ВЕК» за 2019-2020 гг.

Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что в анализируемый период работал персонал, преимущественно имея высшее и среднее специальное образование. Удельный вес работников, имеющих общее среднее и профессионально-техническое образование сокращается. Работников с общим базовым образованием в 2020 году в организации нет. Однако можно говорить о том, что качественный состав работников судя по образовательной структуре увеличился.

Наиболее важный, в том числе и для имиджа предприятия, показатель текучести кадров.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником, при различии внутриорганизационной текучести кадров, связанную с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешней текучести кадров между организациями, отраслями и сферами экономики.

В УК «XXI ВЕК» текучесть кадров слабо выражена (таблица 4).

Таблица 4 - Динамика оборота рабочей силы в предприятии в 2018-2020 гг.

Показатель	Формула	2018 г.	2019 г.	2020 г.	Абсолютное отклонение 2020 г. к 2018 г.
1 Коэффициент оборота по приему, %	Коб.пр.=	1,2	4,7	2,8	1,6
2 Коэффициент оборота по выбытию,%	Квыб..=	2,5	0,8	1	-1,5
3 Коэффициент постоянства состава персонала,%	Кп.с..=	84,8	79,7	85,1	0,3
4 Коэффициент текучести кадров,%	Кт..=	3,4	1,4	2,7	-0,7

На предприятии УК «XXI ВЕК» коэффициент оборота по приему увеличился на 1,6 % и составил 2,8%, то есть количество принятых составляет 2,8% от общего числа работающих.

Коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 1,5% и составил 1%, то есть число уволившихся составляет 1 % от общего числа работников.

Превышение коэффициента приема над коэффициентом выбытия говорит о том, что число рабочих мест увеличилось в течение трех лет и к концу 2020 г. штат полностью укомплектован.

Коэффициент постоянства состава персонала изменился незначительно, и его размер равен 85,1%. Это высокий показатель, характеризующий степень стабильности трудового коллектива.

Коэффициент текучести кадров за исследуемый период сократился на 0,7% и составил 2,7%, что соответствует эталонному значению.

Показателем эффективности труда является его производительность – объем валовой продукции на 1 человека или затраты труда на единицу продукции. На предприятии за исследуемый период производительность возросла (таблица 5).

Таблица 5 - Уровень производительности труда в УК «XXI ВЕК»

Итак, численность персонала возросла на 25%, рост производительности труда составил 47%. Это привело к увеличению выручки за исследуемый период на 84%.

На предприятии проводятся стажировки для новых сотрудников, так же проводятся мастер-классы. Разработана система адаптации и аттестации сотрудников. Существует система премирования сотрудников.

Подбор персонала в УК «XXI ВЕК» осуществляется на конкурсной основе. Конкурс проводится в два этапа. На первом этапе отдел учета и развития кадров публикует объявления о приеме документов для участия в конкурсе посредствам Интернет-ресурсов и различных газет.

На втором этапе кандидаты приходят в отдел учета и развития кадров, где с ними проводит предварительную беседу заведующая отделом. При этом выясняется образование претендента, оценка внешнего вида и доминирующих личных качеств.

Так же производится телефонный звонок предыдущему начальнику кандидата, с целью обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы.

После прохождения предварительной беседы, при наличии у кандидата общих требований к вакансии, он приглашается на собеседование.

К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, прошедших предварительную беседу. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых и профессиональных качеств и др.