Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Понятие и функции организационной культуры организации, типология корпоративных культур).pdf

Так же сильная организационная культура характеризуется интенсивностью, то есть высокой степенью приверженности персонала к своей организации и поддержки ее основных ценностей и убеждений. Более того, сотрудники такой компании достаточно замотивированы и имеют сильное желание прикладывать усилия на благо своей компании, посредством своей приверженности ценностям организации. Также данный вид культуры характеризуется высоким уровнем осведомленности, то есть все сотрудники знают философию компании, основы поведения внутри организации и разделяют все традиции, ценности и нормы. Более того в таких компаниях существуют системы мотиваций посредством материальных и нематериальных рычагов, где активно поощряется деятельность тех сотрудников, которые в полной мере принимают организационные ценности.

Фирмы с сильной организационной культурой экономически превосходят те, у которых нет сильной организационной культуры, с большим отрывом [4, с. 11]. Следует отметить, что фирмы с сильной организационной культурой делают акцент на всех ключевых участниках, включая акционеров, сотрудников и клиентов.

Особенностями такого вида культуры являются: во-первых то, что формирование ценностей происходит под контролем основных руководителей, 13 во-вторых - такая культура является неким стабилизатором отношений в рамках организации, и в-третьих - данный тип культуры может способствовать внедрению различных инноваций в рабочий процесс.

Говоря о слабой организационной культуре можно выделить следующие характеристики: низкий уровень сплоченности коллектива, то есть, нет «командного духа», нет ценностных ориентиров у персонала, разрозненность и наличие каких-либо субкультур или даже контркультур. Такой вид культуры в большинстве случаев может привести к низким экономическим показателям, например уменьшение прибыли и низкая конкурентоспособность. Кроме того такая культура имеет сильное влияние на персонал и может стать причиной низкой удовлетворенности трудом, конфликтных ситуаций и высокой текучести кадров. Все это обуславливается низкими управленческими показателями такими как неэффективное управление подразделениями и низкий уровень управляемости персоналом.

Особенностями слабой организационной культуры является то, что она становится результатом бездействия со стороны руководящих должностей и низкого уровня сплоченности коллектива по отношению к основным ценностям компании.

В целом организационная культура, с управленческой точки зрения, может быть позитивной, если она организует поведение в компании, согласующееся с имеющейся стратегией развития, если она представляет собой ценности, которые разделяют все сотрудники на всех уровнях. Но она оказывает негативное влияние, если, например, культура устойчивая и распространена, но противоречит целям компании, тогда у организации большие проблемы со стратегией. Точно так же, если она поддерживает все цели и ценности компании, но соблюдается только одной группой в организации, это также имеет неблагоприятные последствия для всей фирмы.

1.2 Значение организационной культуры в управлении и подходы к ее формированию

Как уже было сказано ранее организационная культура является неким связующим звеном для всех сотрудников организации, она объединяет и является интегрирующим фактором для всех членов компании. Более того, она выполняет такие функции как формирование этики поведения на рабочем месте, создание организационной ответственности за результаты и формирование мотивационных стимулов.

Среди мероприятий, направленных на поддержание организационной культуры были выделены следующие - введение организационной политики, системы штрафов и наказаний, определение корпоративных ценностей и традиций и, конечно же, учреждение политики стимулирования и награждения.

Формирование организационной культуры как фактора нематериальной мотивации происходит автоматически с началом зарождения этой самой культуры. Нормы поведения в компании рассматриваются сотрудниками как должное, как конкретные характеристики, направляющие на рабочую

деятельность. Эти нормы имеют влияние на потребности и ценности сотрудника, ведь исходя именно из них формируется представление о том, что необходимо сделать на работе и к каким результатам следует стремиться. При правильном формировании организационной культуры, у сотрудников могут возникнуть сильнейшие стимулы для эффективного достижения результатов.

Некоторыми авторами была выдвинута теория, суть которой заключалась в том, что мотивационная деятельность в большей степени зависит от организационной культуры. Эту теорию в своей статье поддержала Ветошкина Т.. Она описала корпоративную систему мотивации как комплекс связанных между собой способов мотивации сотрудников, который формируется под воздействием факторов внутренней и внешней среды, и нацелен на достижение долгосрочных стратегических целей организации. Представленная система превращается в неотъемлемую часть организационного функционирования, которая обладает мотивационным эффектом, исходя из базовых ценностей и норм компании, которые в свою очередь являются компонентами организационной культуры.

Полагаясь на данную модель, некоторые авторы предложили следующие этапы разработки системы организационной мотивации [9, с. 23]:

1. Постановка ключевой стратегии развития компании, которая предусматривает создание стратегического и тактического плана по мотивированию сотрудников, полагаясь на стратегией.
2. Создание стратегии в области управления человеческими ресурсами, включающей мотивационное управление.
3. Разработка и внедрение организационной культуры и ее ценностей.
4. Организация организационной системы мотивации сотрудников на базе ключевых компонентов организационной культуры.

Принятие работником ценностей и норм поведения в организации создает автоматический самоконтроль у сотрудников. Такой вид контроля эффективнее, чем наказания и штрафы со стороны руководителя. Все компоненты организационной культуры могут в полной мере оказывать мотивационное воздействие на сотрудников, только если все элементы реализованы и распространены среди всех функциональных подразделений компании. Иначе персонал воспринимает все ценности организационной культуры как формальность и, как итог, снижается уровень доверия к компании. Поэтому, менеджерам нельзя пропагандировать те нормы, которым в настоящее время следовать не представляется возможным. Это может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников.

Следовательно, основываясь на данных теориях можно заявить о том, что самым сильным мотивационным фактором могут выступать провозглашаемые организационной культурой ценности. Однако не стоит упускать из внимания базовые представления, которые способны прогнозировать рабочую деятельность сотрудников. В это же время, такие артефакты организационной культуры как видимое поведение и дресс-код, играют незначительную роль в мотивировании персонала.

Обзор литературы и проведенных исследований доказывают тот факт, что материальные вознаграждения на сегодняшний день не являются основным стимулом для сотрудников. Интересно то, что даже бонусы и премиальные выплаты не мотивируют людей улучшить свою производительность труда. Денежные вознаграждения, как правило, используются для привлечения сотрудников, то есть заработная плата в основном может повлиять на выбор работодателя, а также может позиционироваться как инструмент удержания персонала. Очевидно, что материальные ресурсы любой организации ограничены в своем количестве и работодатели не в силах ежемесячно повышать сотрудникам заработную плату. В таких ситуациях работодатели осознают крайнюю необходимость в использовании нематериальных мотивационных методов.

Королева И.В. в своей статье «Организационная культура как инструмент мотивации персонала», обозначила корпоративную культуру как самый важный элемент нематериальной мотивации сотрудников. Поскольку она помогает руководителю воздействовать на персонал не напрямую, а с помощью использования корпоративных норм поведения и ценностей. Суть ее теории заключается в том, что руководитель таким образом дает понять персоналу, что существует определенная система норм, против которой нельзя пойти, потому что она способна отрицательно отреагировать, в то время как, если сотрудник добровольно подчинится, будет вознагражден. При таком подходе нет субъективизма, однако требуются четкие правила, нормы и стандарты, которые могут регламентировать деятельность каждого отдела и отдельного сотрудника [11,с. 42].

Так что же именно способно мотивировать сотрудников через призму организационной культуры? Такие факторы наблюдаются в организации, где организационная культура обеспечивает:

• гордость за принадлежность к компании;
• восприятие престижа, хорошей репутации и авторитета компании как личные характеристики;
• единство всех сотрудников;
• осмысление миссия организации через индивидуальные цели рабочей деятельности;
• сопоставление и анализ личных ценностных установок сотрудника через призму корпоративных норм поведения;
• приобретение навыков коммуникационной деятельности в коллективе;
• гарантию безопасность рабочего процесса;
• реализацию творческого потенциала в инновационной деятельности;
• возможность для профессионального развития и карьерного роста.

Можно рассмотреть мотивацию на примере теории Р.Рюттингера, который рассматривал все процессы в компании через призму организационной культуры. Он выделил четыре типа культуры: культура торговли, культура выгодных сделок, административная культура и инвестиционная культура.

Первый тип торговой организационной культуры характеризуется оперативной обратной связью и низким уровнем рисков. Превалирует в организациях занимающихся торговой и сбытовой деятельностью. Эффективность деятельности компаний с такой культурой измеряется количеством контрактов, заключенными с покупателями и настойчивостью сотрудников, которые организовывают сделки. Персонал, как правило, в таких организациях относительно молодой и активный, который готов идти на эксперименты и открыт к инновациям. Такие сотрудники дружелюбны и открыты, без особых духовных запросов, красноречивы. Так как они большую часть времени проводят, общаясь с людьми, для них важна поддержка коллектива. Коллективная игра для сотрудников организационной культуры торговли дается легко. Персонал готов принимать быстрые и несложные решения. У таких сотрудников большой потенциал к незамедлительным действиям.

Следующий тип организационной культуры Рюттингер описал как культуру выгодных сделок или по-другому спекулятивная культура. Она так же обладает быстрой обратной связью, но уже высокими рисками. Встречается везде, где происходят операции, требующие быстрых контрактов. Персонал в такой организационной культуре так же молод, азартный, иногда агрессивный, всегда готовый пойти на риск и конкурировать в жесткой борьбе. Основным стимулом в такой компании является быстрое получение прибыли. Однако здесь вознаграждение может выражаться не только в материальном вознаграждении. В компании со спекулятивной организационной культурой сотрудникам очень важно общественное признание и получение различных титулов.

Административная культура характеризуется тем, что имеет низкие риски и медленную обратную связь. В таких компаниях все строго регламентировано. Популярна такая культура в сфере обслуживания и административных фирмах. Сотрудники аккуратные педантичные люди, которые обращают внимание не на количество проделанной работы, а на качество. В такой культуре почти нет взаимосвязи между результатами и вознаграждениями. Основные мотиваторы - получение почетного титула и повышение в должности. Денежные вознаграждения играют в такой культуре последнюю роль.

Последний тип организационной культуры- инвестиционный. Такие компании имеют долгосрочные стратегические планы. Можно наблюдать такую культуру в крупных банках, строительстве, инвестиционных фирмах и даже в армии. Сотрудники часто бывают в неведении будущего в связи с минимальным уровнем обратной связи. Руководители в таких организациях зачастую рискуют не только своей карьерой, но и будущим всей компании. Персонал осторожен в своих действиях. Главную роль в такой культуре играют авторитет и наличие знаний, основанных на опыте.

Из вышесказанного следует, что у каждой организационной культуры существуют свои особые ценности и нормы поведения, которые обуславливают рабочий процесс определенными мотивационными факторами. То есть, продвигаемая организационная культура мотивирует сотрудников работать на достижение корпоративных целей и, таким образом, повышает ценность фирмы и финансовые показатели. Тем не менее, акционеры могут не ценить продвижение организационной культуры, рассматривая его как расходы, которых можно избежать, что может привести к снижению стоимости фирмы. Кроме того, плохая культура может быть препятствием для получения выгод для фирм.