Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Понятие и функции организационной культуры организации, типология корпоративных культур).pdf

Исходя из данных таблицы 6 общая сумма баллов составила 78,5 что, в целом, говорит об удовлетворительном качестве трудовой жизни в ООО УК «ХХI ВЕК»,оцениваемом по данной методике.

С целью исследования организационной культуры также было проведено еще одно анкетирование персонала предприятия ООО УК «ХХI ВЕК». Респонденты отвечали на 15 вопросов, высказывая свое согласие или несогласие с тем или иным утверждением (таблица 7).

Таблица 7 - Опросник для исследования организационной культуры

Анализ выявил, что самый высокий уровень неудовлетворенности наблюдается по следующим позициям: перспективы профессионального роста и ограниченная мотивация.

В целом у руководителей более высокий уровень удовлетворенности (91,4%), в сравнении с рядовыми сотрудниками (80,5%). Специалисты в качестве приоритетных факторов выделяют заработную плату, заботу о здоровье, наличие требуемых условий труда и обучения. Низкий уровень удовлетворенности сотрудников системой мотивации, используемой в организации, показывает, что с их точки зрения руководство использует ограниченный набор мотивационных инструментов.

Среди сотрудников большее предпочтение отдается взаимодействию внутри рабочего коллектива, а не построению отношений с руководителем.

Для новичков наиболее актуальным является вопрос профессиональной адаптации в незнакомом трудовом коллективе. Низкие оценки здесь преимущественно имеют следующие показатели:

• осознание связи между своей работой и общими задачами организации;
• возможность участвовать в принятии решений, понимать свои должностные инструкции.

Не смотря на ряд слабых мест, в целом общий уровень удовлетворенности работой в организации ООО УК «ХХI ВЕК» достаточно высок (85,3%).

По мнению большинства сотрудников эффективность труда напрямую зависит от уровня мотивации и улучшения условий труда.

Так как сотрудники коллектива в целом удовлетворены своей работой, то занимают достаточно пассивную позицию по отношению к возможным мерам по повышению эффективности труда. При этом степень выраженности данной тенденции напрямую зависит от стажа работы сотрудника. На сотрудников, работающих меньше года, не оказывают влияние внешние мотивационные механизмы, способные поддержать возможность развития в профессиональном плане. 16,4% респондентов, принявших участие в опросе, видят прямую взаимосвязь между карьерным и профессиональным ростом и повышением зарплаты и улучшением условий труда. Другими словами, сотрудники осознают, что рост зарплаты и улучшение условий труда потребуют их собственных усилий. Таким образом, кадровой службе следует уделить особое внимание вопросам планирования карьеры и повышения эффективности системы мотивации персонала организации.

Отдельно необходимо выделить деловые коммуникации между подразделениями; косвенно 5,4% ответов свидетельствует об отсутствие о функции сплочения, которую должно осуществлять руководство предприятия. Так как большинство ответов указывает также на отсутствие взаимоуважения и внимания среди работников компании, то необходимо разработать действенные рекомендации, направленные на повышение эффективности процесса формирования и поддержания организационной культуры.

Для оценки и анализа организационной культуры ООО УК «ХХI ВЕК» в рамках данной работы также было проведено анкетирование, с использованием модели Хофстеде.

Анализ проведенного анкетирования показал следующее:все

опрошенные сходятся во мнении, что организационная культура чрезвычайно важна в деятельности любого предприятия.

Более 70% респондентов четко понимают цели и миссию организации, 76% - хорошо разбираются в организационной структуре компании, 65% подтвердили, что руководство организации очень редко проводит различные корпоративные мероприятия.

86% респондентов поддерживают линию руководства, 77% предпочли бы руководителя консультативного типа.

Также можно отметить следующие ключевые тенденции: централизация; руководители рассматриваются подчиненными как «другие» люди; недоступность высшего руководства; в организации право главнее силы.

Параметр «тенденция к избеганию неопределенностей» дает возможность определить насколько комфортно людям в новой ситуации, имеющей ряд принципиальных отличий от повседневных будней. 92% работников убеждены в непоколебимости норм и инструкций; большинство работников высказались против смены работы (93% опрошенных); но, при этом, больше 50% опрошенных постоянно находятся в состоянии профессионального стресса.

Таким образом, предприятию ООО УК «ХХI ВЕК» больше всего присущ индивидуалистический тип организации, который можно охарактеризовать следующими особенностями: работники не хотят, чтобы организация вмешивалась в их личной пространство; социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и, как правило, дистанцированы; оценка дается не столько самому человеку, сколько его деятельности; акцент делается на формально-деловом принципе в отношении всего функционала, а также контактов.

Таким образом, проведенное социологическое исследование позволяет сделать вывод о том, что организационная культура в организации ООО УК «ХХI ВЕК» находится на удовлетворительном уровне.

Диагностика влияния организационной культуры на результаты деятельности проводилась с помощью методики Дэнисона, которая включает анкетирование сотрудников организации по специально разработанному опроснику (приложение 2). В результате анкетирования были получены индексы, присущие факторам параметров культуры (таблица 8).

Таблица 8 - Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Результаты анкетирования отражены на рисунке 6, который наглядно

иллюстрирует, насколько выраженной является влияние той или иной характеристики организационной культуры на эффективность деятельности в исследуемой организации по мнению сотрудников.

Рис. 6. Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

По результатам диагностики организационной культуры исследуемой организации можно сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации, стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы. Для компании ООО УК «ХХI ВЕК» характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы.

Заключение

Организационная культура организации, безусловно, является основой ее существования.

Развитая организационная культура способна обеспечить высокую результативность и эффективность деятельности организации за счет обеспечиваемых ею норм и правил организационного поведения. Такой эффект достижим, в том числе, из-за мотивационного воздействия, которое культура оказывает на сотрудников. Иными словами, если мотивационному аспекту культуры уделять внимание в достаточной степени, то она сможет стать мощным фактором стимулирования и побуждения сотрудников к активной трудовой деятельности.

Процесс формирования организационной культуры на предприятии достаточно сложный, требующий ресурсов и усилий со стороны организации.

Организационная культура компании должна разрабатываться с учетом основных направлений концепции и стратегии развития предприятия.

Совершенствование организационной культуры было рассмотрено на примере организации ООО УК «ХХI ВЕК».

Для оценки процесса формирования и развития организационной культуры предприятия ООО УК «ХХI ВЕК» были использованы: модель Э. Шейна, методика анализа качества трудовой жизни коллектива Егоршина, модель Хофстеде, методика Дэнисона

Анализ, проведенный в рамках исследования, позволил сделать ряд выводов о состоянии организационной культуры исследуемой организации и косвенно указывает на ряд ее недостатков:

1. Основы организационной культуры данной организации никак не закреплены, какие-либо документы, регламентирующие методы формирования и развития организационной культуры на предприятии отсутствуют.
2. Коллектив ООО УК «ХХI ВЕК» как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации - материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психолгического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).
3. Наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и ограниченной мотивации. В целом руководители удовлетворены работой больше, чем рядовые сотрудники. Невысокая удовлетворенность сотрудников системой мотивации, используемой в организации, показывает, что с их точки зрения руководство использует ограниченный набор мотивационных инструментов.
4. Сотрудники в большей степени удовлетворены работой в своем непосредственном рабочем коллективе, чем взаимодействием с руководством.
5. Снижение производительности труда - показатель неэффективной политики без системы планирования трудовых ресурсов, которая отсутствует в исследуемой организации, не может привести к должному результату, как следствие - снижение производительности труда. Кроме того, остановка роста численности персонала несет в себе негативный социальный момент, организация не создает рабочие места на рынке труда района.
6. Стабильность наблюдается лишь в числе руководителей и в числе специалистов, а текучесть среди низовых звеньев (менеджеров продаж) ведет к потере персонала «формирующего результат».
7. Сотрудники коллектива в целом занимают достаточно пассивную позицию относительно возможных мер по повышению эффективности труда. Причем чем выше стаж работы сотрудника, тем сильнее выражена данная тенденция.
8. Руководство не выполняет функцию сплочения, подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей; высшее руководство недоступно.