Файл: Выявление и использования резервов роста производительности труда на предприятии.pdf

Основные показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности представлены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Эльдорадо» в 2017-2018 гг.^[36]

Практически все показатели деятельности магазина «Эльдорадо» в г. Кемерово за исследуемый период демонстрируют тенденцию к устойчивому росту. Так, показатель товарооборота в действующих ценах в 2018 году по сравнению с 2017 годом вырос на 33,49%. Валовой доход вырос на 37,52%, его уровень в товарообороте увеличился на 1,08%.

За анализируемый период также существенно выросли издержки обращения – на 35,15%, если в 2017 году они составляли 16750 тыс.руб., то в 2018 году они равны 22637 тыс.руб. Можно сделать вывод о том, что в 2018 году произошло значительное увеличение издержек обращения и темпы прироста этого показателя значительно опережают темпы прироста товарооборота.

Прибыль от реализации увеличилась на 39,43%, что привело к росту налога на прибыль. Результатом является рост чистой прибыли на 7853 тыс. руб.

Темп прироста чистой прибыли, как и прибыли от реализации выросли на 39%. Показатель рентабельности продаж под влиянием динамики прибыли от реализации также демонстрирует увеличение с 18,75% до 19,63%.

2.2. Анализ производительности труда в ООО «Эльдорадо» и действующих программ по повышению производительности труда

Подходы к оценке производительности труда в цифровом ритейле имеют свои особенности.

В таблице 3 представим расчет по перечисленным выше показателям производительности в магазине «Эльдорадо» в г. Кемерово. Также в таблице приведены исходные данные, на основании которых рассчитываются показатели производительности.

Таблица 3

Показатели производительности труда в ООО «Эльдорадо» в г. Кемерово в 2017-2018 гг.^[37]

Продолжение таблицы 3

Практически по всем показателям наблюдается устойчивая тенденция – рост.

Основной показатель производительности труда – товарооборот на 1 человека – вырос на 41,3% в 2015 году, что в первую очередь обусловлено ростом выручки и одновременным сокращением численности персонала. Аналогичным образом происходило изменение показателя среднемесячной выручки на 1 работника.

Такой показатель, как годовой фонд рабочего времени, изменяется в основном под влиянием изменения численности персонала, так как режим работы магазин и, соответственно, персонала, в целом является стабильным – рабочий день всех сотрудников составляет 12 часов, магазина работает 365 дней в неделю. Изменение может происходить в случае проведения каких-либо акций или распродаж, предусматривающих удлиненный режим работы.

Показатель среднегодовой выручки за 1 человеко-час вырос на 42,4% в 2018 году.

Такой показатель, как сумма «среднего чека» рассчитывается в самой компании на основе данных о продажах. Его значение последовательно увеличивалось каждый год, но без сравнения с данными о количество проданного товара нельзя точно сказать, связан ли роста данного показателям с ростом физического объема продаж, или это в большей степени результат роста цен^[38].

Показатель торговой площади был за 3 года неизменным, и значение критерия торговой площади на 1 сотрудника изменялось только под влиянием динамики численности. Соответственно, показатель вырос в 2018 году.

Наконец, показатель прибыли на 1 рубль заработной платы позволяет проследить, эффективной ли является политика вознаграждения персонала, и приводит ли она к росту экономических показателей работы компании. Для магазина «Эльдорадо» в г. Кемерово очевидна тенденция роста данного показателя, то есть рост фонда оплаты труда в 2018 году, в том числе за счет увеличения среднемесячной заработной платы одного сотрудника, привел к росту прибыли, то есть использование персонала было эффективным.

Система управления персоналом в компании «Эльдорадо» в настоящее время включает в себя четыре направления, по которым разрабатывают программы, направленные на повышение производительности труда. Они приведены на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура ООО «Эльдорадо»^[39]

Представим более подробную характеристику данных программ и их влияния на уровень производительности труда.

Программы найма и трудоустройства HR-стратегия «Эльдорадо» формулируется очень просто «Правильные люди – на правильных местах» или по другому «Ищем правильных, обучаем правильно».

Первый шаг – поиск правильных продавцов – наиболее важен. Дело в том, что если не быть требовательным на входе и принимать на работу неправильных людей, резко увеличивается текучесть. Причем, как свидетельствует статистика увольнений, решение уйти принимается в первые месяцы или даже дни работы сотрудника.

У директора магазина или менеджера по оценке и развитию есть возможность на основании анализа сильных и слабых сторон новичка дополнять курс обязательных тренингов по продуктам и технологиям курсами, направленными на развитие качеств, навыков и умений, необходимых для достижения успеха конкретно в «Эльдорадо». Так с первых дней формируется понимание, что компания заинтересована в профессиональном росте каждого сотрудника. При финальном решении о приеме на работу новичка учитывается мнение всего коллектива магазина: это директор, два супервайзера (заместителя директора), 2-3 продавца и специалист сервисной ячейки. Они задают соискателю простые вопросы: как он будет продавать тот или иной товар; что будет делать, если к нему подойдут два покупателя, и так далее. Если больше половины коллектива проголосовало за кандидата, его берут на испытательный срок.

Программы адаптации и карьерного продвижения Профессиональное развитие людей в «Эльдорадо» после прохождения испытательного срока только начинается. 90% руководящего состава компании - люди изнутри.

Для того, чтобы удержать и развивать правильных людей, в компании придумали и развили программу кадрового резерва. Попасть туда можно тремя способами: пождать заявку через внутреннюю систему, получить рекомендацию начальника или менеджера по обучению. 70% желающих попадают из листа предварительной записи в кадровый резерв. После этого с ними начинается индивидуальная работа. Во-первых, назначается ментор. Для продавца это обычно супервайзер из того же магазина. Для директора магазина или дивизиона – другой директор. Ментор – наставник резервиста – помогает ему пройти обучение.

Во-вторых, для каждого резервиста разрабатывается индивидуальный план развития с учетом сильных и слабых сторон кандидата. Первые полгода обучение проходит удаленно. Каждые полгода кандидат проходит ассесмент, в ходе которого отмечается его прогресс и дается обратная связь по проблемным сторонам обучения. Другая важная часть обучения – это дать резервисту возможность исполнять обязанности на желаемой должности. Всего в кадровом резерве находится около тысячи человек (одна десятая от общей численности)^[40].

3. Программы материальной и нематериальной мотивации Положением об оплате труда в магазине «Эльдорадо» устанавливается повременно-премиальная система оплаты труда. Например, оплата труда продавцов включает в себя выплату:

• оклада;
• процента от товарооборота;
• премии за соответствие стандартам обслуживания.

Сотрудник, который непосредственно работает с клиентом, может повлиять на размер чека. Вот что должен знать каждый продавец:

1. План по выручке и среднему чеку для каждого магазина свой: он зависит от местоположения торговой точки и уровня доходов покупателей.

2. Увеличить средний чек можно таким образом: продавец выясняет, что нужно покупателю, и предлагает ему поучаствовать в акции, приобрести новинку, дополнительный либо сопутствующий товар.

3. Каждый день сотрудники чертят график изменений среднего чека: наблюдают его динамику, определяют, сколько нужно продаж для достижения плана.

4. Процент начисления премии зависит от выполнения плана по среднему чеку. После введения «системы среднего чека» в сети магазинов «Эльдорадо» провели анализ продаж.

По итогам двух месяцев в четырех магазинах план по среднему чеку был перевыполнен, а в других четырех – достигнут уровень запланированных показателей. Средний чек увеличился на 16%.

4. Программы корпоративной этики и трудового поведения В компании «Эльдорадо» в настоящее время декларируются четыре основные ценности, которые помогают принимать правильные решения: открытость, драйв, ответственность, партнерство.

Корпоративные ценности становятся фундаментом, на котором выстраивается все – отношение к покупателю, планы, бизнес-процессы – вся жизнь компании. Внедрение корпоративных ценностей предполагает вовлечение каждого сотрудника, содержит приглашение внести свою лепту в том, чтобы наполнить каждую ценность примером из своей работы, когда ценностный ориентир помог принять правильное решение и получить хороший результат.

Для поддержания корпоративных ценностей в компании «Эльдорадо» разработаны и внедрены стандарты служебного поведения и внешнего вида для сотрудников. Так, например, для продавцов разработаны элементы поведения на основе «четырех П»: приветствие, подробное выявление потребностей, презентация товара, подведение к покупке (завершение сделки)^[41].

Таким образом, проведенное исследование показало, что в компании «Эльдорадо» созданы разнообразные и эффективные программ повышения производительности труда по разным направлениям управления персоналом. При этом их эффективность и, как следствие, показатели производительности в конкретном магазине зависят от правильности их реализации.