Файл: Процессы принятия решений в организации (Современная классификация управленческих решений).pdf

Проведём оценку уровня принятия управленческих решений персоналом предприятия ООО «Заря Дона» по 5-ти бальной шкале. Результаты оценки сведены в таблицу 6.

Таблица 6 – Оценка уровня принятия решений персоналом

Как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в ООО «Заря Дона» авторитарный.

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ЗАРЯ ДОНА»

3.1.Направления совершенствования системы принятия управленческих решений в ООО «Заря Дона»

Предприятию ООО «Заря Дона» рекомендуется внедрить один из вариантов коллективной подготовки управленческих решений – метод Дельфи.

Метод «Дельфи» - метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок.

Метод Дельфи основывается на принципе независимости экспертов. Эксперты в большинстве случаев несвязанные и даже не знающие друг о друге могут гораздо лучше оценить и предсказать результат, нежели чем специально организованный коллектив.

Целью метода является получение согласованной максимально достоверной информации для принятия правильного решения.

Метод Дельфи - способ выбора и оценки решения по проблемам, по которым ощущается недостаток информации. Он позволяет учесть независимое мнение по обсуждаемому вопросу всех участников группы экспертов и прийти к единому решению, последовательно объединяя идеи, предложения и выводы.

Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности: 1)анонимность экспертов;

2)регулируемая обратная связь;

3)статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером.

Данный метод заключается в последовательном осуществлении процедур, направленных на формирование группового мнения по различным вопросам.

Рис.4 – Схема процедуры экспертного оценивания опроса по методу Дельфи

Метод Дельфи осуществляется в несколько этапов:

Предварительный. На этом этапе формируют группу экспертов, состоящую из специалистов, компетентных в обсуждаемом вопросе, и организационную (рабочую, аналитическую) группу для сбора и обобщения мнений экспертов.

Основной. На этом этапе экспертам рассылается вопрос и предлагается разделить его на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся, таким образом составляется общий опросник, который рассылается экспертам. Далее экспертам предлагается ответить на вопросы: можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу. В итоге на основе их ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация, составляется следующий опросник, который вновь рассылается экспертам, для того, чтобы они дали свой вариант решения и рассмотрели наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно отличаются от мнения большинства. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется до тех пор, пока не достигается согласованность между экспертами, или не устанавливается отсутствие единого мнения по проблеме. При изучении причины расхождений в оценках экспертов выявляются незамеченные ранее аспекты проблемы, и фиксируется внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно расходятся - то больше.

Аналитический. На этом этапе проводится проверка мнений экспертов, анализ полученных выводов, обработка результатов статистическими методами, обобщаются экспертные заключения, разрабатываются и выдаются конечные практические рекомендации по поставленной проблеме.

Смоделируем ситуацию, что ООО «Заря Дона» заинтересована в выходе на новые рынки сбыта продукции. При этом возникает проблема увеличения прибыли за счёт манипуляции с затратами, объёмом продаж и т.д.

Итак, проблема – увеличение прибыли. Приглашены 10 экспертов. Каждому эксперту выдан список вопросов с различными вариантами увеличения прибыли. Эксперт должен дать себе индивидуальную самооценку в диапазоне от 0 до 10. Также ему предлагается оценить способ, с помощью которого будет решена проблема. Результаты оценки отражены в таблице 7.

Требованием к работе экспертов является самостоятельность и анонимность.

Таблица 7 – Экспертная оценка проблемы увеличения прибыли

Исходя из собранных данных, проводится расчёт следующих показателей:

• Среднегрупповая самооценка равна – 8,3
• Средняя оценка способа увеличения прибыли равна – 84 %
• Средневзвешенная оценка способа равна – 83,1 %
• Для расчёта медианы оценки экспертов упорядочиваются по возрастанию, выбираются серединные значения. В данном случае, при количестве экспертов равном 10, серединные значения равны 80 и 95. Медиана равна - 87,5
• Определяем доверительный интервал. Для этого нужно рассчитать квартиль. Квартиль равен (100 – 60)/4 =10 . Вследствие чего доверительный интервал равен от 70 до 90.

Все полученные результаты предлагаются на рассмотрение экспертам. Если эксперты считают целесообразным откорректировать свое мнение, то они передают свои коррективы аналитической группе. И аналитическая группа рассчитывает новые результаты по тому алгоритму, который был рассмотрен выше.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции.

3.2 Эффективность рекомендаций по принятию и разработке управленческих решений в ООО «Заря Дона»

Эффективность рекомендаций рассмотрим на реализации управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

Исходные данные для моделирования

· объем реализации РПт - 138 239 т;

· затраты постоянные Зпост - 65 645 тыс. руб.;

· затраты переменные Зпер - 1481 тыс. руб.;

· прибыль П - 1 481 тыс. руб.;

· объем реализации РП (без НДС) - 117 529 тыс. руб

Учитывая тот факт, что предприятие хочет выйти на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

Для обоснованного принятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые, обоснованные решения.

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

1. Рассчитывается маржинальная прибыль, или сумма покрытия, МП:

МП = Зпост + П = 65465 + 1481 = 67126 тыс. руб.

2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:

МПед = МП / РПт = 67126 / 138239 = 4,85 руб./т.

3. Рассчитывается маржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10 % МП1:

МП1 = РПт * (1 + 0,1) * МПед = 138239 * (1 + 0,1) * 4,85 = 73750 тыс. руб.

4. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П1:

П1 = МП1 – Зпост = 73750 – 65645 = 8105 тыс. руб.

5. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П%:

П% = ((П1 – П) / П) * 100 % = ((8105 – 1481) / 1481) * 100 % = 4,47 %.

При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 4,47 %.

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

1. Определяем величину прибыли П2:

П2 = РПт * МПед – Зпост(1 + 0,1) = 138239 * 4,85 / 1000 – 65465(1 + 0,1) = 598448,0 тыс. руб.

2. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П2 – П) / П) * 100 % = ((598448 – 1481) / 1481) * 100 % = 40,3 %.

При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на 40,3 %.

Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

1. Определяем маржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10 % МП:

МП = РП – Зпер(1 – 0,1) = 117529 – 1481 (1 – 0,1) = 104443 тыс. руб.

2. Рассчитываем величину прибыли П3:

П3 = МП – Зпост = 104443 – 65645 = 38978 тыс. руб.

3. Определяем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П3 – П) / П) * 100 % = ((38978 – 1481) / 1481) * 100 % = 25,3 %.

Следовательно, прибыль увеличится на 25,3 %.

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

Пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.

1. Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП:

МП = РП – Зпер = 117529 – 1481 = 116048 тыс. руб.

2. Рассчитываем коэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции:

Кп = МП / РП = 116048 / 117529 = 0,9873

В каждом 1 рубле реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 98,73 коп.

3. Определяем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / Кп = 65645 / 98,73 = 66,5 тыс. руб.

4. Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.

При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:

Цб = ТБУ / РПт = 665000 / 138239 = 4,81 руб./т.

Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.

5. Цена реализации Цр будет меняться в зависимости от желаемой рентабельности Р, например, 20 %:

Цр = Цб * Р = 4,81 * 1,20 = 5,78 руб.

Одним из главных показателей деятельности предприятия является его прибыль. Поэтому результаты исследования наглядно продемонстрированы в изменении прибыли. При уменьшении переменных затрат на 10 % прибыль увеличится на 25,3 %, а при увеличении объёма продаж на 10 %, прибыль увеличится на 4.47 %.