Файл: Основные функции в системе менеджмента (Анализ реализации функций менеджмента в ООО «Екатерина» ).pdf

Актуальность. Управленческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров и услуг, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции, товаров и услуг.

Функции менеджмента - это конкретная управленческая деятельности, а также соответствующая организация работ. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Эффективность реализации функций менеджмента – важнейший фактор конкурентоспособности, рыночной устойчивости любого предприятия.

Целью работы является исследование процесса реализации функций менеджмента в ООО «Екатерина» и разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления.

Для достижения поставленной цели в дипломной работе предполагается решение следующих задач:

рассмотреть понятие функций менеджмента;
дать характеристику основным функциям менеджмента;
провести анализ реализации функции менеджмента в ООО «Екатерина»;
определить пути повышения эффективности реализации функций менеджмента.

Объект исследования – ООО «Екатерина».

Предмет исследования – реализации функций менеджмента в ООО «Екатерина».

Научно-методическая основа работы – научные и методические источники, посвященные исследуемой проблеме, публикации в периодических изданиях.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Функции менеджмента: сущность и содержание

1.1. Понятие функций менеджмента. Планирование как функция менеджмента

Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности (осуществляется специальными приемами и способами), а также соответствующая организация работ. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента^[1].

Анри Файоль, которому принадлежит разработка теории административного управления, в начале XX в. выделил пять исходных функций, или элементов, административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. Но очень часто говорят лишь о четырех функциях управления: планирование, организация, мотивация и контроль^[2].

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей^[3].

Выделяют стратегическое, среднесрочное, текущее планирование.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени^[4].

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства^[5].

Среднесрочные планы предусматривают разработку определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению^[6].

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию^[7].

Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах.

Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

1.2. Организация как функция менеджмента

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Существует два основных аспекта организационного процесса:

1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

2) делегирование полномочий (передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение)^[8].

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы.

Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями.

Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку эти полномочия обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Штабные полномочия. Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности^[9].

Рост специализации ограничивается возможностью по координации работ. Эта проблема решается, если группировать схожие работы и их исполнителей. Процесс формирования таких групп работ называется департаментизацией. Самым простым типом департамизации является линейная - работы группируются по признакам не относящимся к специализации (по численности, по времени, по территории или по природным факторам). Такой вид департаментизации применяется, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная депортаментизация, при которой работы группируются по выполняемым специализированным функциям (по ресурсам, по процессу, по технологии). Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы.

Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.