Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации ( Анализ внутренней и внешней среды).pdf

5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.

Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научнотехнической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества.

Контактные аудитории могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т. п.

Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого предприятия отрасли. Главное при анализе — выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ правовой среды предполагает изучение законов, определяющих деятельность в данном секторе экономики и их влияние на результат и привлекательность отрасли. При изучении государствено-политической среды выясняют приоритетные направления развития экономики страны и региона, интересы государства и политических лидеров. Чтобы успешно работать в длительной перспективе любое предприятие должно владеть информацией о научных достижениях и технологиях, применяемых в отрасли, риспосабливаться к технологическим изменениям и использовать эти изменения для получения преимуществ перед конкурентами. Главными факторами, которые приводят к необходимости изменения технологии производства товаров или услуг, являются спрос на продукт и конкуренция. При анализе экономической среды выясняют темпы инфляции, уровень занятости населения, состояние экономики, систему налогообложения и степень их влияния на отрасль. Анализ социальной среды предполагает изучение структуры населения (возраст, профессиональные группы, уровень доходов и т.д.), структуры потребностей, стиля жизни, привычек и традиций, возможных тенденций в их развитии. Изучение экологической среды позволяет учесть климатические и географические особенности страны и региона, влияние правовых актов и населения на вопросы защиты окружающей среды [12].

---

Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная кулыура и имидж организации.

Фактор «маркетинг» целесообразно рассмотреть по направлениям: доля рынка и конкурентоспособность; ассортимент и качество продукции; рыночная демография; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль.

Выбор стратегии развития организации во многом зависит от ее финансового состояния. Детальный анализ финансового состояния позволяет выявить уже имеющиеся и потенциальные слабости предприятия и определить, какие действия организации дадут возможность им противостоять.

Анализ производства должен быть направлен на выполнение стратегии организации, своевременной адаптации ее структуры к изменениям во внешней среде. Необходимо оценить свои возможности по сравнению с конкурентами в области оборудования предприятия, контроля за качеством продукции, снижения материальных запасов и ускорения реализации продукции, снижения издержек производства.

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности как производства, так и управления квалифицированными и энергичными специалистами.

При анализе трудовых ресурсов следует обращать внимание на компетентность высшего руководства организации, действующую систему подготовки и переподготовки специалистов, систему мотивации работников.

Организационная культура — это целостная система выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, нравов, обычаев и ожиданий.

Определив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство организации концентрирует усилия на опасных участках с тем, чтобы преодолеть срывы в реализации стратегии организации. «SWOT — анализ» предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала предприятия с учетом реалий внешней среды. Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия (SWOT — аббревиатура: strength — сила, weakness — слабость, opportunities — возможности и threats — угрозы). Последовательность действий предполагает: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.

---

2. Анализ внешней и внутренней среды сети магазинов

2.1. Общая характеристика цветочных магазинов

Салоны цветов «Все Пучком!» были основаны в Череповце более десяти лет назад. Сегодня «Все Пучком!» - это сеть фирменных магазинов, с огромным набором услуг.

Сеть магазинов работает под руководством индивидуального предпринимателя.

Организационно-правовая форма предприятия: ИП Ермушов С.Г.

На данный момент, помимо большого штата профессиональных продавцов-консультантов, в компании работает четыре дипломированных флориста-дизайнера. Все они - лауреаты различных региональных флористических конкурсов и прошли обучение у российских и европейских мастеров, что гарантирует высокое качество и эксклюзивность в выполнении заказов.

Компания делает все, чтобы идти в ногу с мировыми тенденциями во флористике и предоставлять товары высокого качества по приемлемым ценам.

В настоящее время компания имеет 12 собственных магазинов цветов, расположенных в разных частях города Череповца.

Услуги компании:

- доставка цветов;

- создание эксклюзивных букетов и композиций;

- флористическое оформление любых торжеств: свадеб, корпоративных празднований, презентаций;

- фитодизайн любых помещений;

- изготовление дизайнерских панно и композиций для квартир и офисов.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура управления сети магазинов «Все Пучком!».

Директор сети магазинов

Бухгалтер

Управляющие магазинами

Продавцы консультанты

Кассиры

Заместители управляющего

Вспомогательный персонал

Рис.2.1. Организационная структура управления сети магазинов «Все Пучком!»

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Преимущества линейной структуры:

-четкая система взаимных связей функций и подразделений;

-четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

---

-ясно выраженная ответственность;

-быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

-отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

-тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

-малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

-критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

-тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

-большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

-перегрузка управленцев верхнего уровня;

-повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В коллективе сложился благоприятный нравственно-психологический климат, четко выраженная сплоченность и взаимопонимание. Сотрудники постоянно проходят переподготовку, курсы повышения квалификации, некоторые получают второе высшее образование. Персонал обеспечен необходимой оргтехникой, телефонами, факсами, электронной почтой и возможностью осуществлять работу в сети Интернет. В достаточном количестве имеется необходимая справочная литература.

2.2. Анализ внутренней и внешней среды сети цветочных магазинов

На сегодняшний момент основу компании « Все Пучком!» составляет сеть из 12 салонов, предлагающих весь спектр услуг в области флористики.

Салоны имеют единые принципы организации торгового пространства, стандарты выкладки товаров, единые коллекции сувениров, предметов интерьера, материалов и аксессуаров.

В таблице 2.1 представлен горизонтальный анализ отчета о финанмовых результатах салонов цветов «Все Пучком!» в 2017-2019 годах.

Таблица 2.1

Горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах салонов цветов «Все Пучком!» в 2017-2019 годах

Показатель	2017 год, тыс.руб.	2018 год, тыс.руб.	2019 год, тыс.руб.	Изменение за анализируемый период от 2019 к 2017 году
				тыс.руб.	%
Выручка	410 419	278 178	272 472	-137 947	-33,61
Себестоимость продаж	214 458	195 795	181 207	-33 251	-15,50
Валовая прибыль (убыток)	195 961	82 383	91 265	-104 696	-53,43
Коммерческие расходы	142 925	39 066	121	-142 804	-99,92
Управленческие расходы	21 771	21 509	25 326	3 555	16,33
Прибыль (убыток) от продаж	31 265	21 808	65 818	34 553	110,52
Проценты к уплате	3 177	1 784	2 895	-282	-8,88
Прочие доходы	1 821	1 092	7 506	5 685	312,19
Прочие расходы	24 116	15 967	48 671	24 555	101,82
Прибыль (убыток) до налогообложения	5 793	5 149	21 758	15 965	275,59
Текущий налог на прибыль	6	134	10 358	10 352	в 100 раз
постоянные налоговые обязательства (активы)	0	-1 107	0	0	0,00
Изменение отложенных налоговых обязательств	-1 415	-2 187	6 005	7 420	-524,38
Изменение отложенных налоговых активов	-2 071	39	15	2 086	-100,72
Чистая прибыль (убыток)	2 301	2 867	17 420	15 119	657,06
Совокупный финансовый результат периода	2 301	2 867	17 420	15 119	657,06

---

Данные таблицы 2.1 позволяют сделать следующие выводы:

- выручка сети магазинов к 2019 году сократилась на -13 7947 или на 33,61%;

- себестоимость продаж сократилась лишь на 33 251 тыс.руб. или 15,5%, что повлекло снижение валовой прибыли на 104 696 тыс.руб. или 53,43%;

-однако снижение коммерческих расходов на 142 804 тыс.руб. или 99,92% повлекло за собой рост прибыли от продаж на 34 553 тыс.руб. или на 110,52%;

- в результате быстрого темпа роста прочих расходов на 101,82% прибыль до налогообложения в 2019 году составила 21758 тыс.руб., что выше аналогичного значения 2017 года на 15 965 тыс.руб.

- рост чистой прибыли к 2019 году составил 15 119 тыс.руб. или 657,06 %.

Вертикальный (структурный) анализ - определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом, вертикальный анализ - иное представление финансового отчета в виде относительных показателей.

В таблице 2.2 представлен вертикальный анализ отчета о финанмовых результатах салонов цветов «Все Пучком!» в 2017-2019 годах.

Таблица 2.2

Вертикальный анализ отчета о финанмовых результатах салонов цветов «Все Пучком!» в 2017-2019 годах

Показатель	2017 год	2018 год	2019 год	Изменение за анализируемый период от 2019 к 2017 году,+/-
Выручка	100,00	100,00	100,00	0,00
Себестоимость продаж	52,25	70,38	66,50	14,25
Валовая прибыль (убыток)	47,75	29,62	33,50	-14,25
Коммерческие расходы	34,82	14,04	0,04	-34,78
Управленческие расходы	5,30	7,73	9,29	3,99
Прибыль (убыток) от продаж	7,62	7,84	24,16	16,54
Проценты к уплате	0,77	0,64	1,06	0,29
Прочие доходы	0,44	0,39	2,75	2,31
Прочие расходы	5,88	5,74	17,86	11,99
Прибыль (убыток) до налогообложения	1,41	1,85	7,99	6,57
Текущий налог на прибыль	0,00	0,05	3,80	3,80
постоянные налоговые обязательства (активы)	0,00	-0,40	0,00	0,00
Изменение отложенных налоговых обязательств	-0,34	-0,79	2,20	2,55
Изменение отложенных налоговых активов	-0,50	0,01	0,01	0,51
Чистая прибыль (убыток)	0,56	1,03	6,39	5,83
Совокупный финансовый результат периода	0,56	1,03	6,39	5,83

---