Файл: Проектирование организации АО «ЖЕЛЕЗОБЕТОН» (г. Иваново).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 174
Скачиваний: 1
Компании, занимающиеся созданием программного обеспечения, открывают центры по разработке ПО в Индии и России; швейные и обувные компании передают изготовление своей продукции азиатским производителям; а обработка документации по кредитным картам и другим банковским услугам осуществляется в Индии, на Филиппинах и в Мексике.
Другие организации выходят на международные рынки в поисках дешевых кредитов, источников дешевой энергии, более мягких государственных ограничений или других факторов, способных снизить общие производственные затраты. Компании могут размещать производственные мощности везде, где, по их расчетам, это будет экономически оправдано с точки зрения необходимого общего и профессионального образования работников, затрат на труд и сырье и на другие производственные факторы.[7]
Автомобильные компании, такие как Toyota, Ford и BMW, строят заводы в Южной Африке, Бразилии и Таиланде, где иногда могут платить рабочим в десять раз меньше, чем в промышленно развитых странах. Кроме того, эти страны часто устанавливают для таких заводов очень низкую плату за пользование землей, водой и электроэнергией.
Ни одна компания не может стать глобальным гигантом за один день. На первом, так называемом внутреннем этапе компания ориентируется на внутренний рынок, но менеджеры знают о глобальной среде и могут задумываться о международной деятельности, которая позволит им увеличить объемы производства и получить экономию за счет эффекта масштаба. Рыночный потенциал ограничен и сосредоточен главным образом в стране нахождения компании.
Структура компании ориентирована на отечественный рынок и, как правило, является функциональной или дивизиональной, а первые продажи за рубеж осуществляются через экспортный отдел. Проблемы транспортировки товара за рубеж, таможенных пошлин и обмена валюты решаются сторонними организациями.
На втором, международном этапе компания начинает относиться к экспортной деятельности более серьезно и думать мультирегионально. Мультирегиональность означает, что проблемы конкуренции в каждой стране не зависят от этих проблем в других странах; компания занимается ими в каждой стране индивидуально.
Главное внимание уделяется международному конкурентному позиционированию относительно других фирм отрасли. На этом этапе международное подразделение заменяет экспортный отдел и на работу принимаются специалисты для решения вопросов сбыта, обслуживания и хранения товаров за рубежом. Несколько стран намечаются в качестве потенциального рынка.[8]
На третьем, мультинациональном этапе компания приобретает большой опыт работы на нескольких международных рынках и создает в некоторых зарубежных странах маркетинговые, производственные или исследовательские подразделения. Значительную долю доходов организации обеспечивают продажи в других странах. «Взрыв» происходит тогда, когда резко увеличивается объем зарубежных операций и компания имеет свои бизнес-единицы и своих поставщиков, производителей и дистрибьюторов по всему миру.
На четвертом, глобальном этапе компания перестает быть привязанной к какой-то одной стране. Ее бизнес перестает быть просто набором предприятий в разных странах; все зарубежные филиалы настолько связаны между собой, что конкурентная позиция в одной стране существенно влияет на работу в других странах. По-настоящему глобальные компании не думают о себе, как об имеющих какую-то одну страну базирования, и поэтому иногда называются космополитическими корпорациями.
Это знаменует впечатляющую эволюцию мультинациональных компаний, сложившихся в 1960–1970-х гг., хотя полностью глобальными являются немногие компании. Большинство привлекают основную часть высших руководителей из какой-то одной страны и стремятся сохранить в этой стране свои корпоративные штаб-квартиры, даже несмотря на то, что львиная доля их операций может осуществляться за пределами этой традиционной базы.
Для истинно глобальных компаний рынком является весь мир. Организационная структура на этом этапе может быть исключительно сложной, причем часто она эволюционирует в направлении международной матрицы или транснациональной модели, о которой будет рассказано в этой главе далее. Такие компании, как Royal DutchShell, Unilever и Matsushita Electric, могут работать более, чем в сотне стран. Структурная проблема, связанная с удержанием вместе множества филиалов, находящихся за тысячи миль друг от друга, отличается невероятной сложностью.[9]
Когда организации отваживаются проникнуть в международный домен, их менеджеры стараются сформулировать согласованную глобальную стратегию, способную обеспечить синергизм выполняемых по всему миру операций для достижения общих организационных целей. Одна из дилемм, с которыми они сталкиваются, заключается в выборе между акцентом на глобальной интеграции и отзывчивостью на потребности национальных рынков. Менеджеры должны решить, хотят ли они, чтобы каждый глобальный филиал действовал автономно или чтобы все виды осуществляемой деятельности, стандартизировались для всех стран.
Эти решения отражаются в выборе в пользу стратегии глобализации или в пользу мульти - региональной глобальной стратегии.
Стратегия глобализации означает, что стратегии проектирования, производства и маркетинга товара стандартизируются по всему миру. Например, японские компании сумели отобрать часть рыночной доли у своих европейских и североамериканских конкурентов благодаря разработке сходных высококачественных и недорогих товаров для всех стран, что позволило им не нести дополнительные издержки адаптации товаров к потребностям каждого национального рынка. Black&Decker заметно повысила свою международную конкурентоспособность, когда стандартизировала линейку своих электроинструментов.
Другие товары, такие как «Coca-Cola», естественным образом подходят для глобализации, потому что они требуют кастомизации для разных регионов только рекламных и маркетинговых усилий.
Крупные ТНК часто используют глобальный подход для одних продуктов и подход, кастомизированный с учетом местных условий, для других. Например, Nestle имеет в своем портфеле и местные, и глобальные бренды.
Стратегия глобализации может помочь организации получить экономию за счет эффекта масштаба благодаря стандартизации проектирования и производства товара, использования общих поставщиков, более быстрого выведения товара на мировой рынок, координации цен и устранения дублирования мощностей.
В работах Дж. Томпсона и Дж. Гилбрейта обосновывалась необходимость изменения структуры организации в зависимости от конкретного состояния основных ситуационных переменных, как внешних, так и внутренних.[10]
Таким образом, современные авторы практически единодушны в том, что организационное проектирование должно осуществляться на основе анализа изменения не только (и не столько) внутренних, но в первую очередь внешних факторов.
Именно внешняя среда дает возможности для развития компании и тем самым определяет направление ее развития.
Практически общепризнанно, что структура организации носит ситуационный характер и модифицируется при изменении ситуации.
1.2. Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях – как внутреннего инструмента проектирования организации
Признание человека, как личности в профессиональном плане ключевым ресурсом, двигающим развитие мировой цивилизации, является залогом успешности в свободном (рыночном) экономическом пространстве.[11]
Категорию «человеческие ресурсы» не следует противопоставлять понятиям «кадры», «персонал» и «кадровые ресурсы».
Первые – это формулировка характеризующая персонал организации с точки зрения качества указанного интеллектуального актива.
Подход к человеческому ресурсу как к экономическому активу (по своей природе нематериальному), означает отказ от представлений о рабочей силе как о «без оплатном ресурсе», использование которого не требует операционных издержек в виде тех или иных вложений для задела на будущее, а также текущих, («поддерживающих») трат.[12]
Основу теорий концепции управления персоналом той или иной экономической единицы, в настоящее время составляют такие базовые критерии, как: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед той или иной экономической единицей.
Создавшаяся в нашей стране 90 –х годах 20 века экономическая и политическая ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несли как большие возможности, так и серьезные риски для каждой отдельной личности, вносили значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека, однако начиная с 2000 – х годов, макроэкономическая ситуация в Российской Федерации получила устойчивой и динамический тренд экономического роста, произошло оживление экономической (бизнес) активности, более динамично наряду с национальными корпорациями стал развиваться малый и средний, что во многом способствовали преобразования в системе образования и профессионально – технического обучения, развитие кредитования малых и средних предприятий, усовершенствование налоговой и правовых систем в стране, иные благоприятные факторы позволившие дать толчок динамического развития человеческого капитала на уровне национальной экономики.
На данном этапе экономического развития в Российской Федерации повышение значение подразделений персонала предприятий характеризуется такими факторами, а именно: следующими объективными обстоятельствами:
- В условиях сегодняшних реалий существенно претерпели условия игры на рынке труда.
Следует отметить о наличии перекоса в структуре, предлагаемых человеческих ресурсов, и спросом на последние.
Как уже говорилось выше в 90-х гг. прошлого века в наша страна претерпевала значительные финансово – экономические трудности, обусловленные трансформационными изменениям в экономике нашей страны, в связи, с чем многие технические специалисты, были по объективным причинам переквалифицироваться и мигрировать как между секторальными секторами национальной экономики, так в транснациональном понимании этого термина.
Также следует отметить о неблагоприятной, текущей демографической ситуации, которая сложилась на текущий момент под влиянием вышеуказанных факторов, и постепенно по мере изменения экономического тренда стала понемногу улучшаться.
Однако это не помешало созданию на данный момент как «демографической ямы», от чего страдают на данный высшее учебные заведения страны прежде всего, и как следствие, участники реального и финансового сектора национальной экономики.
Произошло по вышеуказанным обстоятельствам «старение» высококвалифицированного человеческого ресурса, участника, актива, рынка труда.
Кроме того, следует отметить наличие тенденции превышения предложения над спросом на рынке труда так называемых «белых воротничков», а именно человеческих ресурсов, административно – управленческой специализации, с уменьшением предложения квалифицированного инженерно – технического ресурса (актива).
Все вышеизложенные факторы, обуславливают необходимость напряженной работы департаментов персонала той или иной компании в плане поиска необходимого специалиста, его адаптации, и что немаловажно удержании путем создания (разработки) соответствующих мотивационных пакетов.
Также следует отметить что в связи с вышеуказанной ситуации сложившийся на рынке человеческого ресурса (рынке труда), явилось толчком для создания специализированных посреднических организаций, услуги которого сводятся либо к аутсорсинговой функции (функции делегирования) по набору (рекрутингу) персонала для той или иной компании, либо сотрудничество (коммуникации) такой посреднической организацией непосредственно с отделом (департаментом) персонала компании нанимателя рабочей силы, с целью более эффективной и продуктивной работы на данном рынке.[13]
Преимущество аутсорсинга в данном конкретном случае очевидны: это высвобождения человеко – часов сотрудников департамента работы с персоналом той или иной организации, что позволяет сконцентрироваться такому департаменту уже на адаптацию и удержание принятого работника, разработке соответствующих мотивационных программ, либо же делегирование функций подразделения по работе с персоналом такой организации вообще, в т.ч. касательно ведения учетного делопроизводства, и т.д., с фиксированной оплатой услуг такого по сути кластера, имеющего в своем штате юристов соответствующей специализации, психологов, менеджеров.