Файл: Методы выбора проектов (Проблема управления проектами).pdf

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что для нормального и эффективного функционирования и развития сегодняшних проектно-ориентированных предприятий, весь состав управленческих и инженерно-экономических специалистов должен быть не понаслышке знаком с возможностями и основами управления проектами как новой управленческой культурой. Не менее 40% данных работников должны быть профессионально подготовлены и сертифицированы в области управления проектами.

Можно сказать, что управление проектами на сегодняшний день является новой развивающейся областью практики и знаний и имеет постоянно возрастающее значение в развитии государства, бизнеса общества в целом во всем мире.

1.3. Совершенствование управление проектами

Можно говорить о том, что определенный системный и формализованный подход к управлению проектами на предприятии имеет различные преимущества по сравнению с прочими подходами, которые основаны на функциональных принципах управления. Современный системный подход становится особенно популярным, так как при его применении некоторая вероятность успешного выполнения всех проектов, которые реализуются организацией, существенно увеличивается.

На сегодняшний день рекомендуемый подход к определенным улучшениям в сфере управления проектами состоит в осуществлении таких шагов, как идентификация различных симптомов неэффективного управления проектами; соотнесение всех выявленных симптомов с различными возможными причинами неэффективного управления проектами путем на предприятии; идентификация различных возможностей для существенного улучшения в сфере управления проектами, а также ранжирование данных возможностей; выработка определенной программы улучшения или же специальной группы проектов, которые направлены на полное устранение, а также коррекцию всех возможных причин неэффективного управления; исполнение определенной программы улучшения, а также оценка результатов и поиск различных дополнительных областей улучшения. ^[11]

Если рассматривать направления совершенствования управления проектами в РФ, то можно сказать, что проектный менеджмент совсем недавно вошел в нашу жизнь, однако он уже достаточно прочно в ней укрепился. Сегодня он уже не отражает экзотическую реальность. Для нашей страны внедрение самых современных методов, средств управления проектами имеет сегодня особое стратегическое значение. Это происходит потому что, только научившись высокоэффективно использовать различные ресурсы, государство сможет стать конкурентоспособным на современном мировом рынке. Хотелось бы отметить, что проектный подход к управлению сегодня доказал свою эффективность. Он используется ведущими корпорациями, такими как, IВМ и Intel, Моtоrоlа.

Возникновение и активное развитие совершенно нового направления в менеджменте, а именно проектного менеджмента, в нашей стране обуславливается некоторыми объективными факторами. К таким факторам можно отнести существенное ускорение НТП, а значит и сокращение определенного жизненного цикла технологий и продукции. Еще одной причиной является существенно усложнение различных видов производств, товаров именно за счет роста количества различных элементов, из которых они формируются. Все это в конечном итоге и сформировало определенную потребность в применении совершенно новых приемов, различных методов в управлении. ^[12]

Однако в нашей стране в данные понятия вкладывается немного иной смысл. Сегодня такое слово, как «проект», стало особенно модным, проектная деятельность является особенно престижной. Однако российское понимание проекта сегодня находится на уровне, который соответствует середине прошлого столетия для развитых государств. Именно поэтому со слов проект часто фигурирует с таким словосочетанием, как «информационные технологии».

Современные менеджеры в РФ не стремятся активно перенимать различные западные практики проектного менеджмента или же разрабатывать свои. Сегодня даже различные крупные западные корпорации, которые работают в РФ, не стремятся к обучению своих сотрудников определенным методикам проектного менеджмента. Из-за этого российские менеджеры считают себя большими специалистами в данной области, при этом имея только отрывочные знания.

Можно говорить о том, что наша страна в современном проектном менеджменте сегодня является только любителем. Это совсем не означает, что все фирмы, которые работают в РФ, относятся к проектному менеджменту именно так. Однако действительность такова, что можно констатировать определенные факт, что подавляющее большинство компании в РФ, а также некоторая часть западных крупных корпораций находятся на любительской стадии в данной области. ^[13]

Однако специалисты по проектному менеджменту сегодня являются достаточно востребованными. Все это связано, как с постепенным переходом всего бизнеса в РФ именно к процессному подходу, так и с активным развитием проектного подхода именно в государственном управлении, с современными потребностями некоммерческого сектора.

В РФ все большее число руководителей, все же, приходят к пониманию острой необходимости проектного управления. Они осознают определенные перспективы использования этой технологии. При четком и грамотном управлении всеми имеющимися в распоряжении ресурсами, можно существенно улучшить конкурентное положение на внутреннем и на внешнем рынках, не зависимо от определенных масштабов предприятия. Все это отразится и на положении РФ во всем мире. Поэтому интерес к проектному менеджменту, как к наиболее эффективной организационно-деятельной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов, демонстрирует бурный рост. ^[14]

Таким образом, можно говорить о том, что в РФ сегодня сформированы все необходимые предпосылки для постепенного перехода к профессиональному управлению проектами, а также программами в РФ. Но уже настало время, когда данной большой работе, выполняемой до настоящего времени преимущественно на общественных началах группой энтузиастов, следует придать государственное значение и оказать всестороннюю поддержку, чтобы во всей полноте использовать имеющийся потенциал этого направления и внести коренные изменения в повышение эффективности проводимых реформ и прежде всего в инвестиционной сфере, являющейся сердцевиной обновления экономики. ^[15]

ГЛАВА 2. ЗАРУБЕЖНЫЙ И РОССИЙСКИЙ ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТАНДАРТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

2.1. Описание стандартов управления проектами

Рассмотрим основные характеристики и особенности национальных и международных стандартов и их применение при разработке корпоративной методологии управления проектами. Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами всего мира. Число стандартов, определяющих те или иные аспекты управления проектами, насчитывается несколько десятков, однако большинство российских и зарубежных компаний при выборе основы, для формирования корпоративной методологии управления проектами, останавливают свой выбор на следующих стандартах: ^[16]

• РМВОК® (ANSI PMI РМВОК® Guide) (Project Management Body Of Knowledge). Разработчик – PMI, США.
• ICB (International Competence Baseline) /NCB (National Competence Baseline). Разработчик – IPMA, Швейцария.
• Prince2 (Projects In Controlled Environments). Разработчик - ССТА, Великобритания.
• P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation). Разработчик – PMAJ, Япония.
• Стандарты International Standartization Jrganization (ISO).

Рассмотрим данные стандарты более подробно.

Стандарты Института управления проектами PMI (США). PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами и продвигая их во всем мире, реализовывает простую в понимании, и весьма действенную процессную методологию управления проектами. Ключевые стандарты PMI сгруппированы по трем категориям: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI.

В соответствии с данной группировкой стандарты PMI представлены в приложении 1. PMBоK – является базовым стандартом PMI по управлению проектами и признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. В четвертом издании данного стандарта управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта. В стандарте описаны 5 групп процессов и 9 областей знаний представленных в приложении 2. ^[17]

PMBoK так определяет понятие проект – это временное действие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

PMBoK – преимущества: комплексный подход к управлению проектом; ориентирован на процесс; описание знаний, необходимых для управления жизненным циклом проекта через процессы; определение для процесса всех ресурсов, инструментов и результатов.

PMBoK – недостатки: сложность управления небольшими проектами; необходима адаптация к области применения; отсутствуют методологические рекомендации. ^[18]

Базируяcь на сформировавшихся тенденциях в развитии практик управления проектами, с начала 2000-х годов PMI создает системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, включая такие области управления проектами как управление рисками, расписанием, конфигурацией, а так же методики WBS и EVM. ^[19]

OPM3 – стандарт, выпущенный PMI (Американским Институтом Управления проектами) в 2003 году, помогает оценивать и развивать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов.

Основное назначение OPM3: обеспечить стандарт для корпоративного управления проектами, определяющий основные элементы корпоративной системы управления проектами на всех уровнях управления от отдельного проекта до портфеля проектов; обеспечить инструмент, позволяющий компании определить собственную зрелость в управлении проектами, и выработать направление развития корпоративной системы управления проектами.

Стандарт OPM3 состоит из свода знаний, а также базы данных и инструментария, представленного в электронном виде. Доступ пользователей к базе данных и инструментарию обеспечивается через Интернет. Инструментальная составляющая стандарта состоит из трех взаимосвязанных элементов: ^[20]

1. ЗНАНИЕ (Knowledge) представляет базу лучших практик по управлению проектами (около 600 практик, относящихся к разным объектам управления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов).

2. ОЦЕНКА (Assessment) является инструментом, помогающим пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость управления проектами в организации, определить основные области компетенций и существующих практик.

3. УЛУЧШЕНИЕ (Improvement) помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность развития системы управления проектами при условии, если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости.

Недостатки: нет перевода на русский язык; необходимо обучение персонала; необходимы сертифицированные «оценщики».

Стандарт PRINCE2. Британский стандарт PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) создан в 1989 году для управления британскими государственными проектами в области информационных технологий. К настоящему времени этот стандарт стал всемирно признанным. PRINCE2 позиционируется как стандарт с процессным подходом легко масштабируемым к управлению любых типов проектов. Выделяются шесть основных последовательных дискретных процессов, соответствующих частям жизненного цикла проекта, и два процесса, обеспечивающих эти шесть основных – планирование и руководство. Последние имеют сквозной характер и продолжаются в течение всего проекта.

Стандарт описывает три методики: планирование, основанное на продукте; обзоры качества; управление изменениями.

В 2009 году пятое издание РRINCE2 было разделено на две книги: «Управление успешными проектами на основе PRINСE2 и «Руководство успешными проектами на основе PRINCE2». Первая книга адресована руководителям проектных комитетов и спонсоров проекта (с учетом требований к квалификации спонсора), а вторая – руководителям, непосредственно управляющим проектами (приложение 3). ^[21]

Специфика PRINCE2 являются: гибкость применения в зависимости от сложности проекта; продуктно-ориентированный подход к планированию проекта; организационная структура команды управления проектом; обоснование проекта с точки зрения бизнеса; разделение проекта на стадии (управляемые и контролируемые);

PRINCE2 отмечает, что проект описывается рядом характеристик: проект – это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии компании; при успешном завершении проекта формируется инновация в существующем продукте либо новый продукт или услуга; проект характеризуется временной природой с определенными датами начала и окончания; на проект влияют факторы неопределенности.