Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций в структуре управления и среди персонала.pdf

И все же, каждое подразделение по большей своей части, обменивается информацией внутри своего подразделения, а уже директор координирует систему в целом (с помощью Службы по работе с персоналом).

То есть здесь присутствуют вертикальные коммуникации. Этот вид обмена информацией составляет основную часть коммуникационного процесса у руководителя. Составляющие вертикальных коммуникаций следующие: прояснение задач, приоритетов, ожидаемых результатов; обеспечение вовлеченности подчиненных в решение задач; обсуждение проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствование и развитие способностей у подчиненных; сбор информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещение подчиненных о грядущих изменениях; получение сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Сеть этих связей создает реальную структуру компании. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети.

Отсюда следует, что в компании, для формирования здоровых отношений в коллективе и чувства уважения к руководителю, крайне важен облик директора. Безусловно, действующий глава компании имеет определенный авторитет в коллективе, подкрепленный профессиональным опытом. Генеральный директор явно заинтересован в рутинной работе, держит «руку на пульсе» работы компании, применение метода «кнута» скорее редкость, поскольку влияет не столько на итоги, сколько на процессы финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

С точки зрения наличия и соотношения черт ролей у директора схожи с оптимальным набором руководителя, согласно следующей схеме (рис. 4).

Рис. 4 - Ролевой репертуар высшего управленческого персонала [2]

Однако у директора есть черты деструктивного стиля поведения, который отличается отрицанием возможности взаимных уступок. Компромисс расценивается скорее, как проявление слабости [13]. Как показала практика, руководитель с такой моделью поведения подчеркивает лишь ошибочность позиций оппонента и свою правоту. Доброжелательный климат, по его мнению, не должен перетекать в разнузданность и панибратство, вслед за которыми начинается снижение эффективности работы. Поэтому требовательность и дисциплинированность – неотъемлемая часть характера данного руководителя, при необходимости переходящие в твердость.

Изучив коммуникации в ООО и облик руководителя компании, следует определить организационное поведение в коллективе.

Активное применение методов социального регулирования подразумевает достаточно высокую степень самостоятельности управляемых объектов, с высоким уровнем самоуправления и самоорганизации.

Среди основных исходных положений самоорганизации внутри каждого из подразделений применяются: генерирование идеи; планирование - трансформация идеи; принятие предпринимательского решения о реализации предпринимательского проекта.

Социальная самоорганизация, со свойственным ей стихийным характером, конечно, присутствует в данной компании, но аккуратно сдерживается в рамках, относительно выгод для компании руководителями подразделений. Таким образом, генеральный директор проводит профилактику дезорганизации коллектива вследствие принятия им деструктивных решений.

В этом ему помогает применение на практике социального регулирования, через утвержденные: устав, внутренние учредительные документы, правила, нормы и прочие вспомогательные рычаги.

Например, созданы условия для единого коллективного целеполагания, которые выражаются через основную цель - извлечение дохода, минимизация расходов, и перспективные задачи:

• 1. Поиск и внедрение на новые, непроработанные рынки;
  2. Изучение новинок сферы логистических услуг;
  3. Строгое соответствие всем законодательно закрепленным нормам в отношении услуг данного сегмента рынка;
  4. Разработка и открытие сети филиалов;
  5. Оптимизация расходов и выявление скрытых резервов;
  6. Мониторинг качества персонала и исправление недочетов в управлении им.

Мотивацией для помощи в достижении поставленных целей со стороны абсолютно каждого работника, в рамках своих должностных обязанностей для персонала ООО стали такие моменты, как:

• Понимание своей причастности к «большому делу»;
• Материальная мотивация в виде премий, прибавок к зарплате;
• Похвала и поддержка со стороны начальства;
• Помощь руководства в новых проектах, желании повышения профессионального уровня подчиненных;
• Создание коллективного сознания с разделением радости от «побед»;
• Понимание коллектива повышения собственного престижа с ростом имиджа компании и т.д.

На сегодняшний день на предприятии действует форма самоорганизации в виде соучастия, но только на уровне права работников на получение экономической информации о положении дел в компании, планах руководства; выражения своего мнения о работе ООО вплоть до протеста.

Таким образом, ООО имеет достаточный для стабильной работы предприятия уровень разработки механизма самоорганизации. Не смотря на то, что основной контроль все еще находится в руках управленческого сектора, работники ООО отнюдь не являются безмолвными исполнителями. Продолжая работу в направлении укрепления самоорганизации коллектива, можно получить еще большую движущую силу для роста бизнеса, укрепления позиций на рынке и поднятия своих рейтингов, продаж.

3.2 Пути укрепления социальных коммуникаций в компании

Так как компания не крупная, можно ослабить централизацию управления за счет четкого представления об уровне ответственности, профессионализма и организованности каждого из сотрудников. В идеале необходимо добиться гибкости, изменчивости и адаптивности структур управления. Административные методы - вытеснить социально-психологическими. Современные гибкие, сетевые структуры усиливают синергические связи, обеспечивающие увеличение общего эффекта. Жесткие иерархические структуры оставляют малые возможности для самоорганизации. Самоорганизация проявляется в том, что небольшие самостоятельные подразделения в повседневной работе не связаны бюрократическими структурами, препятствующими процедурам согласования решений по горизонтали и вертикали.

В перспективе - добавление к основным исходным положениям самоорганизации внутри каждого из подразделений - управление ООО и оценку эффективности деятельности в рамках данного аппарата.

Необходимо продолжить совершенствование системы поощрения реализации самоорганизации через самовоспитание, самообучение, самоконтроль.

В управлении главное – это баланс. Стоит дать подчиненным почувствовать себя выше руководителя – и контроль потерян, однако если «пережать» коллектив, можно получить группу нерешительных и не заинтересованных в своей работе людей, которые способны только исполнять поручения, не более.

Текущая ситуация не требует незамедлительного вмешательства, предложения носят характер рекомендаций:

1. Привлечь к решению кадровых проблем психологов компании, которая занимается психодиагностикой персонала ООО, для сплочения подразделений, расположения их к общим корпоративным ценностям и переориентированием отдельных мнений на конструктивный лад;
2. Проверить реальность предоставления всем равных трудовых возможностей, исполнение норм и правил поведения;
3. Выявить близость или совпадение моральных позиций, основных мотивов деятельности и интересов членов коллектива, создав базу взаимного доверия между ними и сформировав список потенциальных сотрудников и лиц, взаимодействие которых стоит сократить до минимума;
4. Отсев сотрудников, не способных перестроиться на работу в коллективе и с резко негативным настроем к большинству (в чем опять же призваны помочь приглашенные психологи);
5. Стимулировать обмен опытом, поощряя самостоятельность;
6. Создать возможности для реализации потенциала личности каждого, оказывая помощь в приобретении уверенности в себе и своих способностях из числа изолированных;
7. Оптимизировать распределения функций и полномочий с четкой организацией коммуникаций;
8. Создавать условия для увеличения налаживания коммуникативных связей и неформального общения у сотрудников, ранее не взаимодействующих в одной связке, преодоление отчужденности;
9. Предупреждение и преодоление конфликтов, через сокращение пропасти между руководством и персоналом;
10. Более активное участие директора в жизни коллектива, работа над его проблемными участками в управлении, проведение периодических общих собраний с целью выяснений нужд коллектива и обсуждения текущих планов компании;
11. Сохранение у сотрудников трезвого взгляда на деятельность коллектива согласно генеральной цели компании, даже если лидер на каком-либо этапе начал нести противоположные идеи. При таком варианте – поощрение соответствующего информирования выше стоящего руководства, снятие боязни выступить против необъективного выбора лидера.

В результате данных мероприятий коллектив должен сплотиться, преодолеть некий барьер отчужденности, еще больше укрепив позиции единого признанного лидера в лице генерального директора ООО. В рабочем процессе появится энтузиазм, укрепление коммуникаций. Максимальный результат на данном этапе – групповая сплоченность.

Заключение

Основа процесса управления во взаимодействии между элементами управленческой структуры (подразделениями, должностями, отдельными лицами), осуществляемом с помощью коммуникационных каналов, реализуемых в процессе личных контактов, обмена документами, функционирования электронных средств связи и т.п.

Коммуникационный канал – это то или иное средство, используя которое, можно передать сообщение от источника к получателю. Сеть коммуникационных связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Проблемы коммуникаций влияют не только на процесс передачи той или иной информации, но и как результат, на качество принимаемых под воздействием данной информации управленческих решений.

Объектом изучения стало ООО «MSG» - 3PL-оператор, предоставляет услуги комплексного логистического аутсорсинга бизнес-процессов клиентов. ООО имеет комбинированную (линейно-функциональную) структуру. В организации существуют 2 микрогруппы (согласно двум подразделениям ООО), обе имеют своего ярко выраженных лидеров.

Все группы являются малыми, формальными и контактными, с признаками команды, ролевая структура малых групп выражена умеренно. Наблюдается групповая сплоченность (в каждой группе отдельно) - характеризуется устойчивостью и единством межличностных взаимоотношений и взаимодействий, что обеспечивает стабильность и преемственность деятельности группы, с психологической совместимостью - удовлетворенностью людей друг другом на основе подобия или различия характерологических свойств, качеств личности, способностей, интеллектуального потенциала. Наличие эффекта «мы – они».

Коммуникационное взаимодействие в компании выражается прямым (на базе непосредственного контакта сотрудников) и косвенным (при определенных условиях, работник, не смотря на отсутствие прямых распоряжений, выполняет ожидаемые от него действия) взаимодействием.

Текущая ситуация не требует незамедлительного вмешательства, предложения носят характер рекомендаций:

1. Привлечение к психодиагностике персонала психологов ООО;
2. Проверить реальность предоставления всем равных трудовых возможностей, исполнение норм и правил поведения;
3. Выявить близость или совпадение моральных позиций, создав базу взаимного доверия между ними и сформировав список потенциальных сотрудников и лиц, взаимодействие которых стоит сократить до минимума;
4. Отсев сотрудников, не способных перестроиться на работу в коллективе и с резко негативным настроем к большинству;
5. Стимулировать обмен опытом, поощряя самостоятельность;
6. Оптимизировать распределения функций и полномочий с четкой организацией коммуникаций;
7. Создавать условия для увеличения налаживания коммуникативных связей и неформального общения у сотрудников, ранее не взаимодействующих в одной связке, преодоление отчужденности;
8. Предупреждение и преодоление конфликтов, через сокращение пропасти между руководством и персоналом;
9. Более активное участие директора в жизни коллектива, проведение периодических общих собраний с целью выяснений нужд коллектива и обсуждения текущих планов компании.

В результате данных мероприятий коллектив должен сплотиться, преодолеть некий барьер отчужденности, еще больше укрепив позиции единого признанного лидера в лице генерального директора ООО. В рабочем процессе появится энтузиазм, укрепление коммуникаций. Максимальный результат на данном этапе – групповая сплоченность.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (с изменениями на 05 февраля 2018 года)
2. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах. – М.: Проспект, 2014. – 311 с.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5 е изд. стереотипн. – М.: Магистр: ИНФРА М, 2014. – 576 с.
4. Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом: учебник для академического бакалавриата / В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко, А. А. Соломатин. – М.: Издательство Юрайт, 2015 – 477 с
5. Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М.; СПб.;Киев: Издат. дом "Вильямс", 2009. - 665 с.: ил. - Парал. тит. л. на англ. яз.
6. Основы теории коммуникации: учебное пособие для вузов по направлению (специальности) «Реклама и связи с общественностью» / Т. А. Апарина, [и др.] ; Отв. ред. О. Я. Гойхман . – М. : ИНФРА-М, 2012 . – 352 с.
7. Шарков Ф.И. «Коммуникология: основы теории коммуникации: Учебник для бакалавров, 4-е изд., перераб. – М: «Дашков и К», 2016. – 488 с.
8. Брик, Л. В. Горельцев, А. Г. К вопросу о сущности понятия «человеческий капитал» // журнал «Вестник Мурманского Государственного Технического университета, №4 – 2014. – С. 637 – 642.
9. Чупик, А. Ю., Людские ресурсы: эволюция определения и современные подходы к пониманию // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXVI междунар. науч.-практ. Конф. – Новосибирск: СибАК, 2013. – С. 125-130.
10. Главные принципы командной работы, от 11.02.2015
    // [Электронный источник: http://bbcont.ru/business/glavnye-principy-komandnoi-raboty.html]
11. Коммуникационные каналы и сети в структуре управления // [Электронный источник: https://psyera.ru/kommunikacionnye-kanaly-i-seti-v-strukture-upravleniya-2209.htm]
12. Линейные и нелинейные модели коммуникации, от 20.08.2012 // [Электронный источник: http://fb.ru/article/34281/lineynyie-i-nelineynyie-modeli-kommunikatsii]
13. Стили поведения в конфликте и их характеристика, от 31.05. 2017 // [Электронный источник: FB.ru: http://fb.ru/article/317558/stili-povedeniya-v-konflikte-i-ih-harakteristika]
14. Фролова Л., Каналы коммуникации: определение, виды, характеристика. Каналы маркетинговой коммуникации. Каналы личной коммуникации, от 19.06.2016 // [Электронный источник: http://fb.ru/article/252835/kanalyi-kommunikatsii-opredelenie-vidyi-harakteristika-kanalyi-marketingovoy-kommunikatsii-kanalyi-lichnoy-kommunikatsii]
15. Эффективность слушания в деловом общении / Электронная библиотека «Научно-образовательная литература» // [Электронный источник: http://libraryno.ru/2-3-effektivnost-slushaniya-v-delovom-obschenii-psix_del_ob/]
16. Региональный бизнес-справочник «7m: Московская область», [Электронный источник: http://moscow-obl7m.ru]